Waarom discussiëren met de werkelijkheid een team geen stap verder brengt

Het regent. Je kunt naar buiten kijken en denken waarom vandaag, waarom nu, dit komt slecht uit. Je kunt hopen dat het over vijf minuten stopt en je kunt boos worden op de wolken. Het blijft regenen. En terwijl jij met het weer in discussie bent, trekt iemand anders zijn jas aan en loopt door.

Daar zit een van de nuchterste gedachten uit de stoïcijnse filosofie in verpakt. Steek je energie niet in de werkelijkheid zoals die vandaag is. Steek hem in wat je ermee kunt doen.

Op het werk gebeurt het misschien nog vaker

Een ervaren medewerker vertrekt. Een reorganisatie wordt aangekondigd. Een traject loopt vertraging op. De directie besluit iets waar je het niet mee eens bent. Een collega reageert anders dan je had verwacht. De techniek verandert en een deel van je vertrouwde manier van werken wordt opeens minder relevant.

De eerste reactie is zelden de vraag wat deze situatie van ons vraagt. De eerste reactie is meestal: dit had zo niet mogen lopen.

Dat is menselijk, en het helpt vaak weinig. Er ontstaat namelijk een verschil tussen de gebeurtenis zelf en de strijd die we ertegen voeren.

Het vertrek van die medewerker is een feit. Dat je vindt dat diegene had moeten blijven, verandert dat feit niet. Een tegenvallend resultaat is een feit. Je ergernis over hoe het zover kwam verbetert het resultaat niet.

De regen stopt niet omdat je boos wordt op de wolken.

Invloed en geen invloed

De stoïcijnen maakten een scherp onderscheid tussen wat binnen je invloed valt en wat erbuiten. Op wat er gebeurt heb je lang niet altijd invloed. Op hoe je erop reageert wel.

Dat klinkt eenvoudig en blijkt op de werkvloer behoorlijk lastig. We praten soms uren over besluiten die allang genomen zijn. We blijven ontleden waarom iemand zich gedraagt zoals hij zich gedraagt. We mopperen over omstandigheden die voorlopig niet veranderen.

Zo ontstaat er iets wrangs. Hoe meer energie er gaat naar wat je toch niet in de hand hebt, hoe minder er overblijft voor wat je wel in de hand hebt.

Aanvaarden is iets anders dan berusten

Hier ligt een misverstand op de loer. De werkelijkheid aanvaarden betekent zelden dat je alles goed moet vinden.

Is iets onrechtvaardig, dan kun je proberen het te veranderen. Pakt een besluit slecht uit, dan kun je het bespreekbaar maken. Loopt de samenwerking vast, dan kun je ingrijpen. Aanvaarden gaat over je vertrekpunt: je begint bij wat vandaag waar is, in plaats van bij hoe je had gewild dat het was.

Stel dat een team kampt met hoog ziekteverzuim. Je kunt vaststellen dat dat percentage eigenlijk veel lager hoort te liggen. Dat klopt misschien ook, en er verandert niets door.

De bruikbare vraag klinkt anders. Gegeven dat dit vandaag onze situatie is, wat kunnen we vanaf morgen anders doen? Daar begint beweging, en daar gaat de pagina over verandermanagement verder op in.

Wat een team van zijn leidinggevende afleest

Voor wie leidinggeeft weegt dit zwaarder, want tijdens onzekerheid kijken mensen naar meer dan het probleem alleen. Ze kijken naar hoe jij ermee omgaat.

Wie voortdurend klaagt over omstandigheden die hij toch niet kan veranderen, vergroot de machteloosheid in het team. Wie doet alsof er niets aan de hand is, raakt zijn geloofwaardigheid kwijt.

Er is een derde weg. Benoemen wat er werkelijk speelt, erkennen wat dat met mensen doet, en daarna samen onderzoeken waar nog ruimte zit om te handelen.

Het verschil zit in de vraag die je stelt. "Dit mag niet gebeuren" is een oordeel over het verleden. "Dit is gebeurd, wat betekent het voor ons en waar hebben we invloed op?" opent een gesprek dat ergens heen kan.

Dat heeft weinig met lijdzaamheid te maken. Het is een vorm van sturen die zich aanpast aan wat er werkelijk is.

Bouw een sterker dak

In het stoïcisme zit een beeld dat blijft hangen. Komt er een storm aan, dan heeft schreeuwen tegen die storm weinig zin. Je bouwt een sterker dak.

Voor teams werkt dat net zo. De arbeidsmarkt verandert buiten jou om, en ondertussen kun je wel anders naar talent leren kijken. De techniek ontwikkelt zich door, en jij kunt mensen helpen ermee te werken. Conflicten ontstaan hoe dan ook, en toch kun je bouwen aan een cultuur waarin ze vroeg worden uitgesproken. Reorganisaties houd je niet tegen, terwijl je wel kunt investeren in vertrouwen, duidelijkheid en het vermogen om mee te bewegen. Onzekerheid verdwijnt nooit helemaal, en een team kan wel leren ermee om te gaan.

Sterke organisaties maken evenveel stormen mee als andere. Ze worden alleen steeds beter in het bouwen van daken.

Een kleine oefening voor deze week

Merk je dat je je ergens aan ergert, stel jezelf dan drie vragen.

1. Wat is hier feitelijk aan de hand? 2. Welk deel hiervan kan ik niet veranderen? 3. Waar heb ik vandaag wel invloed op?

Die laatste vraag doet het meeste werk. Teams komen zelden vooruit doordat de omstandigheden ineens meewerken. Ze komen vooruit doordat mensen ophouden met wachten op een andere werkelijkheid en gaan handelen binnen de werkelijkheid die er is. Meer over dat laatste staat op de pagina over eigenaarschap in teams.

Je hoeft de storm niet leuk te vinden. Je kunt wel besluiten een beter dak te bouwen.