Waarom duidelijk leidinggeven soms vriendelijker is dan veel ruimte geven

"Jullie zijn de professionals, bepaal zelf maar wat nodig is. Ik ga jullie niet voorschrijven hoe het moet." Het klinkt als vertrouwen en het is meestal ook zo bedoeld. Toch loopt een deel van het team er de weken daarna over te twijfelen wat er nu precies van hen wordt verwacht.

Autonomie klinkt bijna altijd goed. Mensen willen vrijheid, professionals willen zelf kunnen kiezen, niemand wil voortdurend gecontroleerd worden. En geen enkele leidinggevende wil bekendstaan als degene die alles bepaalt.

Weten mensen alleen niet wat er precies van hen wordt verwacht, welke volgorde geldt en waar de grenzen liggen, dan ontstaat er geen vrijheid. Dan ontstaat er onzekerheid.

Ruimte en duidelijkheid zijn twee verschillende dingen

Een leidinggevende kan denken dat hij autonomie geeft, terwijl zijn mensen ervaren dat ze het zelf maar moeten uitzoeken.

Echte autonomie betekent dat je binnen heldere kaders zelf keuzes maakt. Onduidelijkheid betekent dat je eerst moet achterhalen wat die kaders eigenlijk zijn.

Neem een manager die zegt: pak vooral eigenaarschap. Daarmee blijven de vragen staan die ertoe doen. Waarover mag ik zelf beslissen? Wanneer moet ik afstemmen? Welk resultaat wordt verwacht? Welk belang weegt het zwaarst? En wat gebeurt er als mijn keuze anders uitpakt dan gehoopt?

Zonder antwoorden wordt eigenaarschap een gok. Mensen doen dan hun werk én proberen de hele dag in te schatten wat hun leidinggevende waarschijnlijk bedoelt. Dat kost energie. Op de pagina over eigenaarschap in teams staat wat er wel voor nodig is.

Onduidelijkheid verschuift de verantwoordelijkheid

Veel ruimte geven oogt sympathiek, want de manager stelt zich niet dominant op. Blijven verwachtingen onuitgesproken, dan verdwijnt de sturing alleen niet. Ze wordt onzichtbaar.

Mensen moeten dan zelf afleiden wat belangrijk is, uit losse opmerkingen, eerdere besluiten en de reacties van hun leidinggevende. En achteraf blijkt er alsnog een oordeel te bestaan.

"Dat was niet helemaal wat ik voor ogen had." "Dit had je toch even moeten overleggen." "Ik dacht dat duidelijk was dat dit voorging."

Voor de medewerker voelt dat oneerlijk. Er was ruimte beloofd, en er bleken onuitgesproken verwachtingen te bestaan. De vrijheid was kleiner dan hij dacht.

Het brein zoekt voorspelbaarheid

Mensen werken beter wanneer ze enigszins kunnen voorspellen wat er van hen wordt verwacht. Volledige zekerheid bestaat nergens, en in ingewikkeld werk hebben mensen des te meer behoefte aan een paar vaste oriëntatiepunten.

Wat is ons gezamenlijke doel? Welk resultaat gaat nu voor? Wie beslist waarover? Wanneer is iets goed genoeg? En welke fouten horen bij het leren, terwijl andere risico's echt niet genomen mogen worden?

Ontbreekt die duidelijkheid, dan vult het brein de leemte zelf in. De een denkt dat snelheid voorgaat. De ander kiest voor zorgvuldigheid. Een derde wacht af, omdat niet helder is wie mag beslissen.

Iedereen probeert het goed te doen, alleen vanuit een ander beeld. Daardoor lopen niet alleen de uitkomsten uiteen. Er ontstaat ook wrijving. Waarom pakt niemand dit op? Waarom besluit zij dit zomaar? Waarom moet ik alles controleren?

Wat eruitziet als een gebrek aan eigenaarschap, is soms vooral een gebrek aan richting.

Duidelijkheid is iets anders dan controle

Sommige leidinggevenden houden zich in met kaders, uit angst dat ze over de schouder gaan meekijken. Dat is te begrijpen, en duidelijk zijn vraagt zelden dat je elke stap voorschrijft.

Je kunt volstrekt helder zijn over het gewenste resultaat en tegelijk veel vrijheid laten in de weg ernaartoe. Duidelijk leidinggeven gaat over uitleggen waarom iets belangrijk is, benoemen wat voorgaat en wat niet onderhandelbaar is, aangeven wie waarover beslist, afspreken binnen welke grenzen er geëxperimenteerd mag worden, en af en toe toetsen of iedereen nog hetzelfde beeld heeft.

Binnen die kaders kunnen professionals zelfstandig handelen. Hoe scherper de kaders, hoe minder vaak een leidinggevende zich met de uitvoering hoeft te bemoeien.

Een hek om de speeltuin

Autonomie werkt een beetje als een speeltuin.

Staat er geen hek omheen en ligt er een drukke weg naast, dan blijven kinderen dicht bij hun ouders. De ruimte is groot en voelt onveilig.

Staat er een duidelijk hek, dan spelen ze vrijer. Ze weten waar de grens ligt en hoeven niet steeds te controleren of het nog goed gaat.

Voor teams werkt dat hetzelfde. Heldere kaders maken de professionele ruimte zichtbaar en bruikbaar. Een team dat weet waarbinnen het zelf beslist, hoeft minder toestemming te vragen, handelt sneller en durft eerder verantwoordelijkheid te nemen.

Vriendelijkheid is iets anders dan vrijblijvendheid

Soms vermijden leidinggevenden een duidelijke uitspraak om de verhouding goed te houden. Geen druk opleggen, niemand voor het hoofd stoten, niet te direct overkomen. De verwachting wordt dan voorzichtig verpakt.

"Misschien kunnen jullie hier eens naar kijken." "Het zou fijn zijn als dit binnenkort wordt opgepakt." "Ik laat het graag bij jullie."

De medewerker hoort een suggestie. De leidinggevende bedoelde een opdracht. Gebeurt het vervolgens niet, dan zijn beiden teleurgesteld. De een vindt dat er te weinig verantwoordelijkheid wordt genomen, de ander begrijpt niet waar die onvrede ineens vandaan komt.

Directheid had daar rust gegeven. Duidelijkheid voelt ongemakkelijk op het moment dat je haar uitspreekt en voorkomt grotere frustratie later. Daarvoor is wel genoeg psychologische veiligheid nodig om die directheid te kunnen verdragen.

Te veel ruimte vergroot de verschillen

Vage kaders raken niet iedereen even hard.

Ervaren collega's kennen de organisatie. Ze weten welke belangen spelen, hoe hun manager denkt en bij wie ze informatie kunnen halen. Met een open opdracht redden zij zich prima.

Wie nieuw is, terughoudend, of minder informele invloed heeft, mist die kennis. Laat een leidinggevende veel onuitgesproken, dan krijgen vooral de mensen met ervaring en zelfvertrouwen de ruimte. De rest gaat afwachten of steeds om bevestiging vragen.

Zo raakt een team ongemerkt afhankelijk van de kleine groep die de ongeschreven regels doorheeft. Wat als autonomie was bedoeld, vergroot dan de verschillen. Meer daarover staat op de pagina over teamcultuur.

Duidelijkheid ontstaat in gesprek

Helder zijn vraagt zelden dat je alle antwoorden hebt. Richting geven en nieuwsgierig blijven gaan prima samen.

Vier vragen helpen daarbij. Wat is voor jullie nog onduidelijk? Welke keuze kunnen jullie zelf maken en waar is afstemming nodig? Welke prioriteiten botsen op dit moment? En wat hebben jullie van mij nodig om verantwoordelijkheid te kunnen nemen?

Zo wordt duidelijkheid iets gezamenlijks in plaats van eenrichtingsverkeer.

Van maximale ruimte naar passende ruimte

Elke medewerker en elke situatie vraagt om een andere hoeveelheid ruimte. Een ervaren professional in voorspelbaar werk heeft weinig sturing nodig. Een nieuw team onder hoge druk heeft veel meer richting en afstemming nodig.

Goed leidinggeven gaat dus zelden over veel of weinig ruimte geven. Het gaat over de vraag welke duidelijkheid nodig is om mensen zelfstandig te laten handelen. Vier vragen brengen dat snel in beeld.

1. Welk resultaat moet helder zijn? 2. Welke grenzen liggen vast? 3. Welke besluiten mag het team zelf nemen? 4. Op welke momenten stemmen we opnieuw af?

Zijn die beantwoord, dan ontstaat ruimte die noch vrijblijvend noch onzeker aanvoelt.

Een klein experiment

Neem in het volgende teamoverleg één terugkerende taak of een lopend project. Laat iedereen eerst voor zichzelf opschrijven wat volgens hem het gewenste resultaat is, wat nu voorgaat, welke besluiten het team zelf mag nemen en wanneer afstemming nodig is.

Vergelijk daarna de antwoorden. De kans is groot dat de verschillen groter zijn dan iedereen dacht.

Gebruik die verschillen om samen de kaders scherper te krijgen, en niet om vast te stellen wie het verkeerd had begrepen.

Mensen vragen lang niet altijd om meer ruimte. Vaak willen ze vooral weten waarbinnen ze vrij kunnen bewegen.