Wanneer collega's formeel een team zijn, maar elkaar niet nodig hebben

Twee bestaande teams worden samengevoegd. Er komt één manager, een nieuwe naam en een gezamenlijk overleg op donderdagochtend. Een paar maanden later valt het op dat het overleg vooral bestaat uit onderwerpen die telkens voor de helft van de aanwezigen niet relevant zijn.

De medewerkers kunnen hun werk namelijk prima doen zonder elkaar. Ze hebben verschillende vakgebieden, eigen verantwoordelijkheden en vaak hun eigen interne klanten. Voor hun resultaten zijn ze nauwelijks van elkaar afhankelijk.

En toch wordt van hen verwacht dat ze zich als team gedragen. Dat roept een vraag op die zelden hardop wordt gesteld: wat maakt een groep mensen eigenlijk tot een team?

Een afdeling is nog geen team

Organisaties gebruiken het woord team voor iedere groep die onder dezelfde manager valt. Een gedeelde manager, een afdelingsnaam of een terugkerend overleg maakt van mensen alleen nog geen team.

Een team ontstaat meestal doordat mensen elkaar nodig hebben om samen iets voor elkaar te krijgen. Hun werk grijpt in elkaar: wat de een doet heeft gevolgen voor de ander.

Ontbreekt die afhankelijkheid, dan heb je eerder een groep professionals. Dat is geen mindere vorm, het is gewoon iets anders.

De problemen beginnen zodra een organisatie zo'n groep behandelt alsof er een hecht samenwerkend team van moet komen. Mensen krijgen dan het gevoel dat ze verbinding moeten forceren die vanuit het werk nergens vandaan komt. De manager denkt ondertussen dat het team nog niet ver genoeg is en investeert nog meer in samenwerking en gezamenlijke activiteiten.

Meestal ontbreekt de bereidheid om samen te werken helemaal niet. Wat ontbreekt is een gezamenlijk vraagstuk waarvoor die samenwerking nodig is.

Waarom het geforceerd voelt

Wie elkaar dagelijks niet nodig heeft, blijft logischerwijs gericht op het eigen werk. Iedereen heeft zijn eigen vakgebied, netwerk, doelen en verantwoordelijkheden. En vaak zit de beroepsidentiteit nog vast aan het oude team waar iemand vandaan komt.

Een nieuw organogram verandert dat niet binnen een dag.

In het teamoverleg worden dan onderwerpen besproken die voor een deel van de groep nauwelijks spelen. De gezamenlijke doelen blijven abstract, de afspraken voelen kunstmatig. En onder al die overleggen ligt dezelfde boodschap: jullie moeten meer een team worden.

Waarom precies, dat blijft voor de meesten onduidelijk. Zonder antwoord op die vraag wordt teamvorming een doel op zichzelf. Er wordt gewerkt aan verbinding zonder dat helder is wat die verbinding in het dagelijkse werk moet opleveren.

De manager voelt de druk

Voor een nieuwe manager is dit extra lastig. Hij is formeel verantwoordelijk voor één team en voelt daarmee de opdracht om ook één cultuur, één identiteit en één werkwijze te bouwen.

Blijven mensen denken vanuit hun oude groep, dan voelt dat als bewijs dat de samenvoeging is mislukt. De reflex is om harder op gezamenlijkheid te gaan sturen. Meer gezamenlijke overleggen, meer teamactiviteiten, meer nadruk op het woord wij.

Hoe sterker dat teamgevoel wordt afgedwongen, hoe meer weerstand er ontstaat. Aan de wil om samen te werken ligt het zelden. Mensen zien de meerwaarde alleen niet.

De eerste opdracht van een manager is daarom zelden om snel één hecht team te vormen. Het is uitzoeken welk soort samenwerking deze groep werkelijk nodig heeft.

Begin bij een andere vraag

Een bruikbaarder vertrekpunt luidt: waarvoor moeten deze mensen met elkaar verbonden zijn?

Dat gesprek levert meer op dan een algemene discussie over samenwerken. Misschien hoeven ze elkaar inhoudelijk niet te helpen, en kunnen ze wel van elkaar leren. Misschien vertegenwoordigen ze samen één afdeling richting de rest van de organisatie. Misschien delen ze schaarse middelen, moeten ze samen prioriteiten stellen of samen de continuïteit bewaken.

Verbinding hoeft dus niet voort te komen uit dagelijkse afhankelijkheid in het werk. Ze kan ook ontstaan uit een gedeelde opdracht, dezelfde klant, een gemeenschappelijke beroepsstandaard of de verantwoordelijkheid voor het geheel.

De vraag is zelden of iedereen voortdurend moet samenwerken. De vraag is waar afstemming werkelijk iets toevoegt.

Zoek de kleinste betekenisvolle overlap

Een nieuw samengestelde groep hoeft niet meteen één sterke identiteit te ontwikkelen. Het helpt om eerst de kleinste overlap te zoeken die er werkelijk toe doet. Een paar vragen brengen die snel boven tafel.

• Welke opdracht hebben wij samen gekregen?
• Wie merkt het wanneer wij onderling niet afstemmen?
• Welke risico's kunnen we alleen samen voorkomen?
• Welke kennis of ervaring is de moeite waard om te delen?
• Waar moeten we als één afdeling herkenbaar en betrouwbaar zijn?
• Welke besluiten raken iedereen?

Zulke vragen maken het woord team concreet. Misschien blijkt dat deze mensen vooral een vaknetwerk vormen. Misschien zijn er kleinere samenwerkingsverbanden nodig. Misschien is intensieve samenwerking maar op drie onderwerpen zinvol. Dat kan een prima inrichting zijn.

Verbinding is iets anders dan uniformiteit

Sommige managers halen die twee door elkaar. Ze verwachten dezelfde werkwijze, aanwezigheid bij dezelfde overleggen en evenveel betrokkenheid bij elk onderwerp.

Verbinding kan ook naast verschillen bestaan. Professionals kunnen zelfstandig werken en zich tegelijk verantwoordelijk voelen voor het geheel, ook zonder dat ze elkaar bij iedere taak nodig hebben.

Daarvoor moeten drie dingen kloppen. Er moet duidelijk zijn wanneer iemand zelfstandig handelt en wanneer afstemming nodig is. Het moet zichtbaar zijn hoe losse bijdragen samen ergens toe leiden. En mensen moeten weten waarop ze elkaar mogen aanspreken, waarvoor een teamcultuur nodig is die dat toelaat.

Een volwassen team doet zelden alles samen. Het herkent wanneer samenwerking nodig is en wanneer zelfstandigheid verstandiger is.

Wat een manager concreet kan doen

Begin met het benoemen van hoe het werkelijk zit. Voer daarna samen het gesprek over wat voor soort team jullie willen en moeten zijn. Drie vragen zijn genoeg om te beginnen.

1. Waar hebben wij elkaar in het dagelijkse werk werkelijk voor nodig? 2. Waar hebben wij elkaar juist niet voor nodig? 3. Waar willen wij ondanks onze zelfstandigheid samen verantwoordelijkheid voor dragen?

Die tweede vraag is de belangrijkste, want hij haalt de spanning uit het gesprek. Lang niet alles hoeft gezamenlijk.

Formuleer daarna een beperkt aantal afspraken. Over informatie delen, bereikbaarheid, besluitvorming, bijspringen bij drukte, hoe jullie naar buiten optreden en hoe je leert van incidenten en successen. Meer over dat soort afspraken staat op de pagina over eigenaarschap in teams.

Geef ook ruimte aan kleinere verbanden. Lang niet iedereen hoeft met iedereen even intensief te werken. De echte samenwerking ontstaat vaak in tijdelijke duo's, in projecten of in inhoudelijke netwerken.

Maak er geen loyaliteitstest van

Mensen die zich nog verbonden voelen met hun oude team worden soms gezien als onvoldoende loyaal aan het nieuwe. Dat oordeel klopt zelden.

Identiteit groeit uit gedeelde ervaringen, betekenisvolle samenwerking en vertrouwen. Dat kost tijd. Een besluit in een organogram verandert de structuur binnen een dag en de relaties tussen mensen niet. Meer daarover staat op de pagina over verandermanagement.

Nieuwsgierigheid helpt hier meer dan het vragen om loyaliteit. Welke kwaliteiten uit de oude teams willen mensen graag behouden? Welke verschillen zijn waardevol? Welke gewoonten zitten de nieuwe samenwerking in de weg? En wat kan alleen in deze nieuwe samenstelling worden bereikt?

Een nieuwe identiteit groeit dan uit het verleden in plaats van eroverheen.

Misschien is een hecht team niet het doel

Lang niet elke groep hoeft een hechte club te worden waarin mensen dagelijks intensief samenwerken. Soms is een groep professionals een eerlijker uitgangspunt: ieder met eigen verantwoordelijkheden, met een gedeelde context en een handvol gezamenlijke verplichtingen.

Succes ziet er dan anders uit. Mensen weten elkaar te vinden wanneer het nodig is, delen informatie waar een ander iets aan heeft en nemen samen verantwoordelijkheid voor de onderwerpen die boven het eigen werk uitstijgen.

Dat is minder zichtbaar dan een hecht teamgevoel, en organisatorisch vaak waardevoller.

Waar het gesprek werkelijk over gaat

Een reorganisatie kan mensen formeel bij elkaar zetten. Samenwerking ontstaat pas wanneer ze begrijpen welke waarde ze samen kunnen maken.

Een manager hoeft dus niet meteen van losse professionals één hechte groep te maken. Erken eerst hoe het werk werkelijk in elkaar zit. Bepaal daarna samen waar zelfstandigheid wenselijk is, waar afstemming nodig is en welke gezamenlijke verantwoordelijkheid mensen willen dragen.

De vraag "voelen wij ons al één team" levert weinig op. Waar willen en moeten wij samen sterker in zijn dan ieder afzonderlijk? Dat gesprek gaat ergens over.