De beste leider is degene van wie het team zegt: dit hebben we zelf gedaan

Het traject is afgerond en het heeft opgeleverd wat ervan werd verwacht. In de evaluatie vertelt het team hoe het dat voor elkaar heeft gekregen. Jouw naam valt nauwelijks. Voor sommige leidinggevenden is dat het pijnlijkste moment van het jaar. Voor Laozi was het het bewijs.

In hoofdstuk 17 van de Daodejing staat een opvallend beeld van leidinggeven. De beste leider staat zelden op de voorgrond. Is het werk klaar, dan zeggen de mensen dat ze het zelf hebben gedaan.

Dat klinkt alsof je je zo min mogelijk met je team moet bemoeien, en dat bedoelt hij niet. Het gaat over aanwezig zijn zonder alles over te nemen.

De verleiding om het op te lossen

Komt er iemand met een probleem, dan ligt meedenken voor de hand. Je hebt ervaring, je ziet de oplossing waarschijnlijk sneller, en je wilt voorkomen dat iemand onnodig vastloopt. Dat voelt behulpzaam.

Elke keer dat jij het antwoord geeft, gebeurt er alleen ook iets anders: de ander hoeft minder zelf uit te zoeken, af te wegen en te besluiten. Zo groeit er ongemerkt afhankelijkheid, en na een tijd vraagt diezelfde leidinggevende zich af waarom het team zo weinig initiatief neemt. Die kringloop werkte ik eerder uit in het artikel over wanneer helpen omslaat in overnemen.

Ruimte geven is iets anders dan loslaten

Mensen aan hun lot overlaten hoort er niet bij. Je geeft richting, maakt verwachtingen duidelijk en blijft beschikbaar. Het verschil zit in de vraag wie eigenaar blijft van het probleem.

In plaats van te zeggen wat iemand moet doen, kun je vragen wat hij zelf denkt dat er nodig is, welke mogelijkheden hij ziet, wat hem tegenhoudt om te besluiten, en wat hij van jou nodig heeft om verder te kunnen.

Daarmee verschuift je rol van probleemoplosser naar iemand die het denken van een ander versterkt. Meer daarover staat op de pagina over eigenaarschap in teams.

De eer die je weggeeft

Hier zit het deel dat het lastigst is, en waar Laozi eigenlijk over gaat.

Lukt het, dan is het resultaat van het team. Zo hoort het ook, en het betekent wel dat jouw bijdrage onzichtbaar blijft. In een organisatie die afrekent op zichtbaarheid, op daadkracht en op wie het probleem heeft opgelost, is dat ongemakkelijk.

Een leidinggevende die veel oplost, is aantoonbaar nodig. Iemand van wie het team zegt dat het zichzelf redt, moet zijn waarde op een andere manier laten zien. Dat is niet alleen een kwestie van karakter; het is ook een kwestie van hoe jouw organisatie kijkt. Waar successen lokaal worden gevierd en problemen aan personen worden toegeschreven, is onzichtbaar leidinggeven een risico voor je eigen positie.

Wie het toch volhoudt, doet dat meestal omdat hij een ander soort bewijs accepteert: een team dat doorloopt wanneer hij er niet is.

Minder noodzakelijk worden vraagt meer

Daar zit de paradox. Een sterke leidinggevende hoeft niet voortdurend aan te tonen hoe onmisbaar hij is. Zijn werk vergroot het vermogen van anderen om zelf te handelen.

Dat betekent zelden dat de leidinggevende verdwijnt. Hij maakt de omstandigheden waarin anderen kunnen groeien, en dat vraagt vaak meer van hem: kaders stellen, moeilijke gesprekken voeren, grenzen bewaken en er zijn wanneer het echt nodig is. En vervolgens de discipline opbrengen om niet telkens in te grijpen.

Daarvoor moet er genoeg psychologische veiligheid zijn dat mensen een fout durven maken terwijl jij toekijkt.

De kunst van het juiste moment

In organisaties gaat het veel over autonomie, eigenaarschap en ondernemerschap. Ondertussen kunnen leidinggevenden precies die eigenschappen beperken door te snel te adviseren, te corrigeren of te besluiten. Hoe dat in de dagelijkse omgang doorwerkt, staat op de pagina over teamcultuur.

Soms is leidinggeven handelen. Soms is het ruimte laten. De kunst zit in het herkennen welk moment om welke beweging vraagt.

Bij welke taak kun jij vandaag beschikbaar blijven zonder de oplossing over te nemen?

*Bron: Daodejing, hoofdstuk 17, traditioneel toegeschreven aan Laozi, in de vertaling van James Legge.*