Goede strategie begint vóór de actie
Er wordt een plan gepresenteerd, een project gestart of een verandering aangekondigd. Vanaf dat moment is de strategie zichtbaar. Volgens Sun Tzu was het beslissende werk toen al gedaan.
In De kunst van het oorlogvoeren schrijft de Chinese strateeg Sun Tzu dat wie zowel zichzelf als de tegenstander kent, in vele confrontaties niet in gevaar komt. Zijn woorden komen uit een militaire wereld en gaan maar deels over strijdlust. Ze gaan over realistische voorbereiding.
Voordat je handelt moet je weten wat je kunt, waar je kwetsbaar bent en welke aannames je maakt. En tegelijk moet je begrijpen wat er buiten je organisatie gebeurt. Welke belangen spelen er? Wat hebben klanten, patiënten of medewerkers werkelijk nodig? Welke ontwikkelingen kunnen je plannen doorkruisen?
De verleiding om snel te handelen
Daadkracht wordt in organisaties gewaardeerd. Wie snel beslist en meteen in beweging komt, komt overtuigend over. Snelheid is alleen iets anders dan strategie.
Heeft een leidinggevende onvoldoende zicht op zijn eigen organisatie, dan ontstaat er overschatting. Hij gaat ervan uit dat mensen genoeg tijd, kennis of motivatie hebben om de verandering uit te voeren. Op papier is het plan haalbaar, terwijl de organisatie er nog lang niet klaar voor is.
Het omgekeerde bestaat ook. Een organisatie kan maanden besteden aan interne analyses, werkgroepen en overleg zonder te onderzoeken wat klanten of samenwerkingspartners ervaren. Het plan klopt dan intern en sluit buiten nergens op aan. Meer daarover staat op de pagina over verandermanagement.
Zelfkennis vraagt eerlijkheid
Jezelf kennen gaat over meer dan weten waar je goed in bent. Het vraagt zicht op patronen die je liever niet onder ogen ziet.
Misschien haalt de organisatie voortdurend nieuwe initiatieven binnen zonder oude prioriteiten los te laten. Misschien worden besluiten formeel genomen en in de praktijk nooit uitgevoerd. Of misschien wordt weerstand toegeschreven aan ongemotiveerde medewerkers, terwijl onduidelijk leidinggeven de werkelijke oorzaak is.
Vijf vragen brengen dat boven tafel.
- Waar zijn we aantoonbaar goed in?
- Waar doen we ons sterker voor dan we zijn?
- Welke beperking durven we niet te benoemen?
- Welke aanname behandelen we ten onrechte als feit?
- Hoe groot is onze veranderkracht werkelijk?
Pas wanneer die vragen hardop besproken kunnen worden, heb je een betrouwbaar vertrekpunt. Daarvoor is psychologische veiligheid een voorwaarde, want het tweede en derde antwoord kosten iemand iets.
Ken ook de wereld buiten je plan
Een organisatie kan zichzelf uitstekend begrijpen en toch de verkeerde kant op gaan. Strategie ontstaat nooit in een luchtledige ruimte.
Voor een ziekenhuis betekent dat dat een nieuw zorgproces meer moet doen dan technisch en organisatorisch kloppen. Het moet aansluiten bij wat patiënten aankunnen, wat professionals nodig hebben en wat ketenpartners kunnen leveren.
Voor een bedrijf geldt hetzelfde. Een product kan intern briljant zijn ontworpen en weinig waard blijken omdat klanten een heel ander probleem ervaren. En medewerkers reageren regelmatig anders op een verandering dan een bestuurder had verwacht.
De buitenwereld is dus geen laatste controle op een afgerond plan. Ze hoort vanaf het begin bij het maken ervan.
Luisteren is voorbereiding
Goed luisteren oogt minder daadkrachtig dan meteen beslissen. Het is wel een strategische handeling.
Gesprekken met medewerkers, klanten, patiënten en partners laten zien welke werkelijkheid er achter de cijfers zit. Ze helpen om aannames te toetsen voordat die in dure besluiten veranderen. Wat daarvoor nodig is in een team, staat op de pagina over teamcultuur.
Wachten tot je alles weet hoeft niet; volledige zekerheid komt er nooit. Goede strategie vraagt wel dat je onderscheid maakt tussen wat je weet, wat je vermoedt en wat je nog moet uitzoeken.
Twee kanten van dezelfde blik
De les van Sun Tzu houdt verrassend goed stand. De kwaliteit van een actie wordt grotendeels bepaald voordat ze wordt uitgevoerd. Eindeloos analyseren hoort daar niet bij; handelen met genoeg zelfkennis en genoeg zicht op de omgeving wel.
Wie alleen naar binnen kijkt, mist wat er buiten gebeurt. Wie alleen naar buiten kijkt, overschat wat zijn eigen organisatie aankan. Goede strategie verbindt die twee.
Bij welk plan weet jij veel over je eigen organisatie, en nog te weinig over de mensen en omstandigheden daarbuiten?
*Bron: De kunst van het oorlogvoeren, hoofdstuk 3, traditioneel toegeschreven aan Sun Tzu.*