Waarom goede vragen meer veranderen dan goede adviezen

Een medewerker loopt vast. Je ziet vrij snel wat er speelt en zegt dat hij beter moet prioriteren. Of dat hij het minder persoonlijk moet nemen. Tegen iemand die weinig zegt in het overleg: wees eens wat zelfverzekerder.

De kans is groot dat je advies inhoudelijk klopt. En toch verandert er meestal weinig.

Daar zit een merkwaardige weeffout in leidinggeven. Hoe beter je denkt te weten wat iemand nodig heeft, hoe sterker de neiging om het antwoord alvast te geven. Terwijl een goede vraag op zo'n moment vaak meer doet.

Vertellen tegenover laten denken

Vertel je iemand wat hij moet doen, dan geef je vooral informatie. De ander hoort het aan, legt het naast zijn eigen ervaring en denkt: dat weet ik eigenlijk ook wel. Of: makkelijk gezegd. Of: in mijn situatie werkt dat anders.

Er hoeft daarbij weinig te gebeuren in iemands hoofd. Wat hij al vond, blijft staan.

Een vraag doet iets anders. Neem iemand die er niet in slaagt prioriteiten te stellen. In plaats van "je moet beter prioriteren" kun je vragen: wat vind je het lastigst om te laten liggen wanneer alles belangrijk lijkt?

Dan moet diegene zelf gaan kijken. Misschien komt er iets boven als: ik heb het gevoel dat ik niemand mag teleurstellen. Of: ik durf niet hardop te zeggen wat er minder toe doet.

Het probleem blijkt dan te gaan over onzekerheid, perfectionisme of onduidelijke verwachtingen, en niet over de indeling van een agenda. Dat is een heel ander vertrekpunt.

Wat mensen zelf bedenken, blijft hangen

In de cognitieve psychologie is dit goed onderzocht. Informatie die mensen zelf actief bedenken, onthouden ze beter dan informatie die ze aangereikt krijgen.

Voor leidinggeven is dat relevant. Ontdekt iemand zelf het verband tussen wat hij denkt, wat hij doet en wat daaruit volgt, dan gaat dat inzicht deel uitmaken van zijn eigen manier van kijken.

Het verschil in formulering is klein en het gevolg groot. "Volgende keer moet je het anders aanpakken" is iets anders dan: als dezelfde situatie zich morgen voordoet, wat zou je dan willen proberen? "Je reageert te emotioneel" is iets anders dan: wat gebeurt er vlak voordat je merkt dat het je raakt? "Je moet je beter voorbereiden" is iets anders dan: welke voorbereiding zou maken dat je rustiger dat gesprek in loopt?

De tweede versie zet iemand aan het werk.

Eigenaarschap begint bij het antwoord

Hier raakt dit aan iets waar veel leidinggevenden naar op zoek zijn: medewerkers die verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen en problemen zelf oplossen.

Ondertussen gebeurt er vaak het omgekeerde. Een medewerker komt met een probleem, de manager geeft een oplossing. De week erna komt diezelfde medewerker met een nieuw probleem, en er volgt weer een oplossing.

Zo groeit er langzaam een patroon waarin de manager steeds beter wordt in problemen oplossen en het team steeds beter in problemen bij de manager brengen. Dat is zelden wat iemand voor ogen had. Meer daarover staat op de pagina over eigenaarschap in teams.

Een andere reactie kan zijn: wat denk jij dat hier de beste volgende stap is? Of: welke mogelijkheden zie je zelf? Of: wat heb je al geprobeerd? Misschien werkt deze nog het sterkst: wat zou jij besluiten als ik er vandaag niet was?

Daarmee verschuift de verantwoordelijkheid. De leidinggevende trekt zich niet terug, hij neemt alleen het denken niet meteen over.

Vragen stellen is geen trucje

Dit betekent zeker niet dat een leidinggevende voortaan alleen nog vragen stelt. Soms heeft iemand gewoon informatie nodig. Soms is een instructie op zijn plaats. Bij risico's, acute problemen of harde kaders hoort iemand richting te geven.

De kunst zit in het herkennen van het verschil. Ontbreekt er kennis, dan helpt uitleg. Zit iemand vast in zijn denken, dan helpt een vraag meestal meer. Gaat het om gedrag dat moet veranderen, dan is de kans klein dat er iets beweegt voordat diegene zelf tot een inzicht komt.

Van advies naar nieuwsgierigheid

Een aardige oefening is om een week lang te letten op je eigen zinnen die beginnen met "je moet", "je zou", "waarom doe je niet" of "als ik jou was". Probeer ze om te bouwen tot een vraag.

"Je moet beter met je tijd omgaan" wordt: waar verdwijnt je tijd naartoe wanneer het druk wordt?

"Je moet meer zeggen in vergaderingen" wordt: wat gebeurt er vlak voordat je besluit om iets in te slikken?

"Je moet je niet alles aantrekken" wordt: welke betekenis geef je zelf aan wat er gebeurde?

"Je moet je beter concentreren" wordt: wat trekt je aandacht meestal weg op het moment dat je erbij wilt blijven?

"Je denkt er te veel over na" wordt: welk risico probeer je met al dat nadenken te voorkomen?

Er zit geen magie in deze vragen. Ze veranderen alleen wie het denkwerk doet.

Wat dit vraagt van jou

Coachend leidinggeven wordt vaak ingewikkelder gemaakt dan het is. Het begint met één discipline: het antwoord dat al in je hoofd zit even voor je houden.

Dat kost meer dan het lijkt. Advies geven voelt nuttig, je laat zien wat je weet, je helpt iemand vooruit en het gesprek is sneller klaar.

Een vraag stellen betekent dat je stilte moet uithouden. Dat iemand mag zoeken. Dat er een antwoord kan komen dat je zelf niet had bedacht. En daar begint ontwikkeling meestal, op het moment dat iemand zelf ontdekt wat hij anders wil doen.

Een klein experiment

Probeer tijdens je eerstvolgende gesprek onder vier ogen één ding. Legt iemand een probleem bij je neer, houd je oplossing dan nog even vast en stel eerst drie vragen.

1. Wat gebeurt hier volgens jou werkelijk? 2. Welke mogelijkheden zie je zelf? 3. Wat zou voor jou een goede eerste stap zijn?

Kijk daarna wat er gebeurt. Op de pagina over kleine experimenten staat waarom dit soort ingrepen vaak meer opleveren dan een groot plan.

Je grootste bijdrage als leidinggevende is lang niet altijd het beste antwoord. Soms is het de vraag waardoor iemand zijn eigen antwoord vindt.