Los je het echte probleem op, of alleen wat je aan de oppervlakte ziet?

Een team komt afspraken niet na. Een medewerker reageert kortaf zodra je ernaar vraagt. Twee collega's begrijpen elkaar bij elke overdracht verkeerd. Een leidinggevende merkt dat besluiten telkens opnieuw ter discussie komen.

De neiging om meteen iets op te lossen is groot. We maken nieuwe afspraken, verduidelijken de taakverdeling, plannen een gesprek, spreken iemand aan of passen het proces nog een keer aan.

Bij problemen tussen mensen is wat je ziet alleen zelden het werkelijke probleem.

Dat maakt leidinggeven ingewikkeld. Een kapotte machine kun je uit elkaar halen tot je weet welk onderdeel het begeeft. Achter menselijk gedrag zitten verwachtingen, emoties, aannames en behoeften die niemand hardop benoemt. De vraag die daar vaker bij zou moeten klinken luidt: welk probleem proberen we hier eigenlijk op te lossen?

Wat je ziet is meestal een gevolg

Valt een machine elke ochtend uit, dan onderzoek je welk onderdeel defect is, vervang je het en kijk je of het over is. Samenwerking loopt zelden zo rechtlijnig.

Een medewerker die weinig initiatief neemt kan onzeker zijn over wat er van hem wordt verwacht. Een collega die zich met elk besluit bemoeit kan het gevoel hebben dat hij nergens meer invloed op heeft. Een team dat eindeloos over procedures praat kan worstelen met onderling vertrouwen. En weerstand tegen een verandering gaat vaker over het gevoel dat alles al vaststond dan over de verandering zelf.

Het zichtbare gedrag is dan een symptoom. Los je alleen dat op, dan voer je over een maand hetzelfde gesprek opnieuw. Op de pagina over boven- en onderstroom staat waarom dat zo hardnekkig is.

Gedrag heeft bijna altijd een aanleiding

Een bruikbaar hulpmiddel om eronder te kijken is het SCARF-model van David Rock. Het beschrijft vijf gebieden waarop ons brein sterk reageert, en in gewoon Nederlands zijn dat er vijf die iedereen herkent.

• Status. Voel ik me gezien, gewaardeerd en serieus genomen?
• Zekerheid. Weet ik wat er gaat gebeuren en wat er van mij wordt verwacht?
• Autonomie. Heb ik invloed en iets te kiezen?
• Verbinding. Hoor ik erbij en voel ik me onderdeel van het geheel?
• Eerlijkheid. Voelt wat hier gebeurt rechtvaardig en consequent?

Komt een van die gebieden onder druk, dan ontstaat er gedrag dat we vervolgens als het probleem gaan aanwijzen. Iemand wordt stil. Iemand gaat harder praten. Iemand wil ineens elk detail controleren. Iemand trekt zich terug of gaat dwarsliggen.

Het aardige is dat mensen zelf meestal niet kunnen benoemen waarom ze zo reageren. Ze merken vooral dat er iets niet klopt. Meer over dat mechanisme staat op de pagina over brein en samenwerking.

Stel eerst een andere vraag

In plaats van meteen te vragen hoe we dit oplossen, kun je vragen wat hier werkelijk het probleem is. En daarna: wat zien we feitelijk gebeuren, en wat vullen we daar zelf bij in?

Neem een team waarin mensen klagen dat de besluiten van hun manager onduidelijk zijn. De reflex is om besluiten voortaan beter vast te leggen. Onderzoek je het verder, dan blijkt soms dat mensen vooral niet weten hoeveel ruimte ze zelf hebben om iets te beslissen. Dan gaat het over autonomie en niet over communicatie.

Of neem een team waarin niemand elkaar aanspreekt. De reflex is een training. Vraag je door, dan blijkt dat mensen prima weten hoe dat gesprek eruitziet. Ze vertrouwen alleen niet op wat er daarna gebeurt. Dan gaat het over psychologische veiligheid en niet over vaardigheden.

Loop de vijf gebieden langs

Loopt een situatie vast, dan kun je die vijf vragen achter elkaar stellen. Voelt iemand zich onvoldoende gezien? Bestaat er onduidelijkheid over rollen, verwachtingen of wat er hierna komt? Heeft iemand het gevoel weinig te kiezen te hebben? Voelt iemand zich buitengesloten of niet begrepen? Wordt een verdeling of werkwijze als ongelijk ervaren?

Je vindt daarmee zelden meteen het juiste antwoord. Het helpt vooral om breder te kijken dan de eerste verklaring die zich aandient.

Van probleem naar gewenste situatie

Er is nog een tweede vraag die verrassend veel doet: wat willen we dat er straks anders gaat?

Teams besteden veel tijd aan wat er misging. Wie deed wat, wanneer liep het mis, waarom gebeurt dit alweer. Dat kan nodig zijn, en op enig moment moet duidelijk worden waar je heen wilt. Dat lukt beter naarmate je het concreter maakt.

"We communiceren slecht" is geen richting. "Bij belangrijke beslissingen weet iedereen wie besluit, wie adviseert en wanneer een besluit vaststaat" wel.

"Er is weinig eigenaarschap" is geen richting. "Teamleden pakken problemen binnen hun eigen verantwoordelijkheid eerst zelf op voordat ze het hogerop leggen" wel.

"We vertrouwen elkaar onvoldoende" is geen richting. "We kunnen zorgen uitspreken zonder dat het meteen klinkt als kritiek op de persoon" wel.

Hoe scherper je het gewenste gedrag beschrijft, hoe makkelijker het te herkennen valt wanneer het er is.

De lastigste stap

De moeilijkste vaardigheid voor wie leidinggeeft is waarschijnlijk het uitstellen van de oplossing.

Managers worden vaak gewaardeerd om precies het tegenovergestelde: snel schakelen, knopen doorhakken, verder. Diezelfde kwaliteit wordt een valkuil op het moment dat een te snelle oplossing verhindert dat het werkelijke probleem boven tafel komt.

Soms helpt het om een gesprek bewust een paar minuten langer bij de vraag te houden. Wat gebeurt hier werkelijk? Wat weten we zeker en wat vullen we in? Wat speelt er mogelijk onder? En welk gedrag willen we uiteindelijk zien? De oplossing komt daarna.

Een klein experiment

Komt een probleem de volgende keer voor de tweede of derde keer op tafel, bedenk dan geen nieuwe oplossing. Neem tien minuten en schrijf samen op wat je feitelijk ziet gebeuren, welk probleem daaronder zou kunnen liggen, welk van die vijf gebieden geraakt wordt en wat je concreet anders wilt zien.

Sluit af met één vraag. Als we maar één ding zouden veranderen waardoor de rest makkelijker wordt, wat zou dat dan zijn?

Soms blijkt dan dat het onderwerp waar het team al weken over praat helemaal niet het onderwerp is dat opgelost moet worden.