Waarom medewerkers tijdens onzekerheid minder behoefte hebben aan antwoorden dan aan houvast

Tijdens een reorganisatie of een periode van hoge werkdruk ontstaat vaak dezelfde reflex. Een leidinggevende wil eerst zekerheid hebben voordat er iets wordt gecommuniceerd. Wachten op een besluit van de directie, op een definitief plan, op duidelijkheid over functies en budgetten.

Dat voelt zorgvuldig. Niemand wil onjuiste informatie delen of verwachtingen wekken die later moeten worden bijgesteld.

Terwijl de leidinggevende wacht, gebeurt er in het team iets anders. Mensen vullen de stilte zelf in. Een vacature die blijft openstaan wordt een signaal dat er bezuinigd gaat worden. Een overleg achter gesloten deuren wordt gekoppeld aan een reorganisatie. Een collega die vertrekt is opeens het bewijs dat er meer speelt.

Hoe minder informatie er is, hoe meer ruimte er ontstaat voor aannames.

Onzekerheid zit niet alleen in wat mensen niet weten

Bij onzekerheid denken we vooral aan ontbrekende informatie. Mensen willen weten wat er verandert, wanneer, en wat het voor hun functie betekent. In veel situaties kun je die vragen nog niet beantwoorden, en dat betekent niet dat je niets te bieden hebt.

Naast antwoorden hebben mensen vooral houvast nodig. Dat bestaat uit drie dingen: duidelijkheid over wat al wel bekend is, eerlijkheid over wat nog niet bekend is, en vertrouwen in de manier waarop besluiten tot stand komen. Je hoeft dus niet alles te weten om goed leiding te geven. Mensen willen vooral ervaren dat iemand overzicht houdt, zichtbaar blijft en hen serieus neemt.

Stilte voelt zelden neutraal

Leidinggevenden onderschatten wat hun terughoudendheid met een team doet. Vanuit jouw perspectief betekent weinig communiceren: ik wil geen onrust veroorzaken. Voor medewerkers kan diezelfde stilte betekenen dat er informatie wordt achtergehouden, dat de situatie ernstiger is dan verteld, of dat hun zorgen er blijkbaar niet toe doen.

Bedoeling en beleving liggen daardoor ver uit elkaar. In onzekere tijden kijken mensen extra scherp naar signalen, en dan telt gedrag zwaarder dan woorden. Ben je zichtbaar? Zijn moeilijke vragen toegestaan? Kom je terug op wat je eerder toezegde? Of word je afstandelijker, drukker en minder beschikbaar? Leiderschap wordt op zulke momenten vooral beoordeeld op de voorspelbaarheid van je gedrag.

Wat onzekerheid met het brein doet

Het brein probeert voortdurend te voorspellen wat er gaat gebeuren. Dat helpt bij keuzes maken en bij het inschatten van risico's. Ontbreekt informatie, dan wordt voorspellen moeilijk en gaan mensen zoeken naar signalen en scenario's. Dat kost energie.

Iemand kan in een overleg rustig meeluisteren en ondertussen bezig zijn met de vraag of zijn functie blijft bestaan, of de werkdruk nog hoger wordt, en of hij hier eigenlijk wel mag zeggen dat hij zich zorgen maakt. Blijven die vragen lang hangen, dan slapen mensen slechter, concentreren ze zich minder en reageren ze sneller defensief. Dat wordt makkelijk gelezen als weerstand tegen verandering, terwijl het meestal een poging is om grip terug te krijgen. Meer over dat mechanisme staat op de pagina over brein en samenwerking.

Mensen verwachten geen perfecte leider

Onder druk proberen leidinggevenden vaak sterk over te komen. Rust uitstralen, twijfel verbergen, geen zorgen bevestigen die misschien ongegrond blijken. Wordt dat optimisme te nadrukkelijk, dan keert het zich tegen je. "Het komt vast goed" biedt weinig houvast bij concrete zorgen, en kan zelfs het gevoel geven dat die zorgen ongewenst zijn.

Wat mensen wel waarderen is iemand die kan zeggen: dit weten we op dit moment nog niet, ik begrijp dat dat onzekerheid oproept, zodra er meer duidelijk is kom ik erop terug, en tot die tijd hoor ik graag waar jullie tegenaan lopen. Dat is geen zwakte maar geloofwaardigheid.

Wat mensen dan wél nodig hebben

Zichtbaarheid. In rustige periodes kun je veel op afstand organiseren; bij onzekerheid neemt de behoefte aan contact toe. Dat vraagt geen dagelijkse bijeenkomst, wel korte en regelmatige momenten. Even op de werkvloer zijn, een kort overleg, een terugkerende update ook wanneer er weinig nieuws is. De boodschap daarvan is: ik ben er en ik loop niet weg voor wat er speelt.

Eerlijke informatie. Mensen voelen goed aan wanneer iets wordt verpakt of mooier gemaakt. Eerlijk zijn betekent niet dat alles gedeeld kan worden; soms is iets vertrouwelijk. Ook dat kun je benoemen: er worden scenario's onderzocht, daar kan ik nu niet inhoudelijk op ingaan, wat ik wel kan zeggen is wanneer er meer duidelijkheid komt en hoe jullie daarbij betrokken worden. Een duidelijke grens is beter te verdragen dan een vaag antwoord.

Voorspelbaarheid. Onzekerheid wordt kleiner door een helder proces, ook zonder dat de uitkomst bekend is. Wanneer volgt de volgende update, wie neemt het besluit, waarop wordt het gebaseerd, wanneer kunnen mensen hun zorgen inbrengen, en wat blijft voorlopig hetzelfde?

Ruimte voor wat het met mensen doet. Veranderingen worden zakelijk besproken in termen van formatie en processen, terwijl ze voor medewerkers verlies kunnen betekenen. Verlies van vertrouwde collega's, van werk waar iemand trots op is, van zekerheid. Je hoeft die emoties niet op te lossen. Luisteren zonder meteen te relativeren doet vaak al veel, en soms is "ik begrijp dat dit veel met je doet" de sterkste reactie die er is. Daarvoor is wel genoeg psychologische veiligheid nodig om dat hardop te durven zeggen.

Duidelijke prioriteiten. Onzekerheid gaat meestal samen met extra werk: werkgroepen, nieuwe werkwijzen, vacatures opvangen. Zeg je dan dat alles belangrijk blijft, dan heeft niets meer prioriteit. Mensen hebben keuzes nodig. Wat moet nu echt gebeuren, wat kan later, waarmee stoppen we tijdelijk en waar ligt de grens? Dat beschermt hen tegen de verwachting dat ze alle onzekerheid met extra inzet compenseren.

Invloed waar het kan. Lang niet elk besluit valt samen te nemen; kaders liggen soms vast. Op de uitvoering is er bijna altijd wel ruimte. Hoe organiseren we het werk, welke risico's zien jullie, wat is nodig om dit werkbaar te maken, wat moeten we vooral behouden? Invloed betekent niet dat iedereen zijn zin krijgt, maar dat mensen merken dat hun ervaring meetelt.

De valkuil van geruststellen

Geruststellen is een begrijpelijke reflex, en het werkt alleen zolang het geloofwaardig is. Zeg je dat banen niet op het spel staan terwijl dat nog niet vaststaat, dan volgt later niet alleen teleurstelling maar ook verlies van vertrouwen.

Scheid daarom zekerheid en onzekerheid expliciet. "Het besluit over de nieuwe structuur is nog niet genomen. Wat wel vaststaat is dat jullie huidige werkzaamheden de komende drie maanden doorgaan, en voor het einde van volgende maand volgt een update." Zo ontstaat houvast zonder schijnzekerheid. Dat is precies waar verandermanagement in de praktijk om draait.

Vertrouwen ontstaat in kleine momenten

Bij grote veranderingen gaat de aandacht naar de grote communicatiemomenten: de bijeenkomst, de presentatie, de nieuwsbrief. Vertrouwen wordt meestal ergens anders opgebouwd.

In de leidinggevende die terugkomt op een vraag waarop hij eerder geen antwoord had. In de manager die toegeeft dat een eerdere boodschap onduidelijk was. In de medewerker die iets kritisch zegt en merkt dat het niet tegen hem wordt gebruikt. In het team dat hoort dat een taak voorlopig stopt om de druk te verlagen. Die momenten bepalen of mensen denken dat jullie alles onder controle hebben, of dat jullie nog niet alles weten maar wel eerlijk zijn.

> Goede leidinggevenden halen onzekerheid niet weg. Ze helpen mensen ermee om te gaan zonder te verstijven.

Een klein experiment

Plan tijdens een onzekere periode wekelijks een vast moment van een kwartier met je team en beantwoord steeds dezelfde vier vragen. Wat weten we inmiddels? Wat weten we nog niet? Wat betekent dit voor het werk van komende week? En welke zorgen, signalen of ideeën moeten we meenemen?

Ook als er geen nieuw besluit is gaat het moment door. De boodschap is dan niet dat er niets te melden valt, maar dat jullie samen blijven kijken naar wat er speelt.

Mensen hebben tijdens onzekerheid zelden iemand nodig die de toekomst kan voorspellen. Ze hebben iemand nodig die aanwezig blijft wanneer de antwoorden ontbreken. Welke vraag uit je team blijft nu onbeantwoord, simpelweg omdat je nog wacht op zekerheid?

• - -

Speelt er een verandering die in jouw team nog niet echt landt? Mijn Teamkompas helpt teams en leidinggevenden om zichtbaar te maken wat er onder de oppervlakte speelt en wat er nodig is om verder te komen. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek of start met een teamscan.