Jouw perspectief is niet de werkelijkheid zelf
Een medewerker zegt tijdens het overleg bijna niets. De een ziet iemand die niet gemotiveerd is. De ander ziet iemand die pas praat wanneer hij werkelijk iets toe te voegen heeft. Beiden hebben hetzelfde gezien.
De Chinese filosoof Zhuangzi vertelt dat hij op een nacht droomde dat hij een vlinder was. Als vlinder vloog hij zorgeloos rond, zonder enig besef van Zhuangzi, en hij twijfelde er geen moment aan dat hij een vlinder was.
Toen hij wakker werd was hij weer Zhuangzi. Er bleef alleen een vraag hangen. Was hij Zhuangzi die had gedroomd dat hij een vlinder was? Of een vlinder die nu droomde dat hij Zhuangzi was?
Die parabel gaat er niet over dat niets werkelijk is of dat we overal aan moeten twijfelen. Zhuangzi nodigt uit om te onderzoeken hoe makkelijk we ons eigen perspectief verwarren met de werkelijkheid zelf.
We zien meer dan wat er gebeurt
Kijken we naar een situatie, dan denken we waar te nemen wat er gebeurt. Ondertussen leggen we die situatie uit vanuit onze eigen ervaring, overtuigingen, belangen en verwachtingen.
Iemand die in een overleg weinig zegt, kan ongeïnteresseerd lijken. Misschien denkt diegene juist zorgvuldig na.
Iemand die voortdurend kritische vragen stelt, kan negatief overkomen. Vanuit zijn eigen positie probeert hij het team misschien te behoeden voor een overhaast besluit.
En een leidinggevende die veel duidelijkheid geeft, kan zichzelf betrokken vinden terwijl zijn mensen datzelfde gedrag als controle ervaren.
Mensen kunnen naar dezelfde situatie kijken en toch iets anders zien. Daarmee is niet elke uitleg even juist. Wel is geen enkele uitleg vanzelf volledig.
Een overtuigende uitleg blijft een uitleg
Voor wie leidinggeeft ontstaat het risico zodra hij zijn eigen verklaring als vaststaand feit gaat behandelen.
"Dit team wil geen verantwoordelijkheid nemen" klinkt als een waarneming en is een interpretatie. Misschien zijn de verantwoordelijkheden nooit afgebakend. Misschien hebben mensen eerder meegemaakt dat hun initiatief werd teruggedraaid. Of misschien krijgen ze wel verantwoordelijkheid, maar niet de bevoegdheid om die te dragen.
Zodra die eerste uitleg als waarheid geldt, gaat iemand er ook naar handelen. Er komen extra controles, besluiten worden overgenomen, er wordt een training over eigenaarschap ingekocht. Daarmee versterk je precies het gedrag dat je dacht op te lossen.
Het perspectief wordt dan een verhaal dat zichzelf bevestigt. Wat daaronder meespeelt staat op de pagina over boven- en onderstroom.
Van perspectief wisselen
Wisselen van perspectief vraagt niet dat je elke mening overneemt. Het vraagt dat je je eerste verklaring even opzij kunt zetten en dezelfde situatie vanaf een andere plek bekijkt.
Vijf vragen helpen daarbij.
- Wat ziet de ander wat ik nu niet zie?
- Welke ervaringen maken zijn standpunt begrijpelijk?
- Welk deel van mijn conclusie is waarneming en welk deel aanname?
- Wat zou ik hiervan vinden met een andere rol?
- Welke informatie zou mijn overtuiging kunnen veranderen?
Die laatste weegt het zwaarst. We zoeken vanzelf naar wat bevestigt wat we al denken. Actief zoeken naar wat ons beeld kan bijstellen, gaat tegen die neiging in.
Intellectuele bescheidenheid
Daar zit het kernbegrip van dit hele stuk. Intellectuele bescheidenheid heeft weinig met besluiteloosheid te maken. Het is het vermogen om duidelijk te handelen en tegelijk te erkennen dat je de situatie misschien nog niet helemaal doorziet.
Dat is een ongemakkelijke combinatie, en het is precies wat een team van een leidinggevende nodig heeft: iemand die knopen doorhakt en zijn eigen verhaal bijstelt zodra er iets binnenkomt dat er niet in past. Daarvoor moet er genoeg psychologische veiligheid zijn dat iemand die informatie durft te brengen.
Verschillen maken het beeld completer
In teams voelen uiteenlopende perspectieven soms lastig. Ze vertragen het gesprek en maken een besluit minder overzichtelijk. Ze voorkomen tegelijk dat een team te snel in één verhaal gaat geloven.
De planner ziet de gevolgen voor de capaciteit. De professional ziet wat een besluit met de kwaliteit doet. De medewerker op de werkvloer merkt waar het proces in de praktijk vastloopt. De manager ziet de doelen van de organisatie. Geen van die beelden bevat de hele werkelijkheid, en samen komen ze een stuk dichterbij. Daarover gaat de pagina over teamcultuur.
Werkelijk luisteren begint daarom ergens anders dan bij de vraag hoe je de ander overtuigt. Het begint bij de mogelijkheid dat hij iets ziet wat jij nog niet hebt gezien.
Dat is de bruikbaarste les uit de droom van de vlinder. We hoeven onze eigen waarneming niet los te laten, maar we moeten haar ook niet verwarren met de enige mogelijke werkelijkheid.
Aan alles twijfelen hoeft dus niet. Nieuwsgierig blijven naar wat er zichtbaar wordt vanaf een andere plek wel.
Bij welke situatie zou het standpunt van een ander jouw beeld wezenlijk kunnen veranderen?
*Bron: Zhuangzi, hoofdstuk 2, Qi wu lun, meestal vertaald als De gelijkheid van alle dingen. De vlinderdroom staat aan het einde van dat hoofdstuk.*