Medemenselijkheid begint pas wanneer je ernaar handelt

Tijdens het overleg zegt hij nauwelijks iets. Waar hij normaal makkelijk reageert, blijft hij nu op de achtergrond. Na afloop denk je nog even dat er iets aan de hand lijkt. En dan begint je volgende afspraak.

Je loopt door. Later die week hoor je dat diezelfde collega al maanden onder grote druk staat.

Dat moment kent bijna iedereen. We merken iets op, we voelen bezorgdheid, we zien dat iemand steun kan gebruiken. En vervolgens gebeurt er niets.

De Chinese filosoof Mencius schreef ruim tweeduizend jaar geleden precies over dat eerste gevoel.

Het kind bij de put

Hij gebruikt daarvoor een bekend gedachte-experiment. Stel dat iemand plotseling ziet dat een klein kind in een put dreigt te vallen. Dan ontstaat er vrijwel onmiddellijk schrik en bezorgdheid.

Daar zit geen berekening in. Je denkt op dat moment niet aan de indruk die je maakt, aan een beloning of aan wat het jou oplevert. De reactie is er gewoon.

Voor Mencius laat dat iets wezenlijks zien: mensen hebben een natuurlijke aanleg tot medemenselijkheid. En daar voegt hij meteen iets aan toe. Die aanleg is een begin, meer niet.

Een kiem groeit niet vanzelf

Mencius vergelijkt menselijke eigenschappen met kleine kiemen. Ze zijn er wel, en ze zijn nog lang niet volgroeid.

Een zaadje kan uitgroeien tot een plant, mits het water, voeding en ruimte krijgt. Zonder verzorging verschrompelt datzelfde zaadje.

Zo kijkt hij ook naar medemenselijkheid en rechtvaardigheid. Bezorgdheid voelen betekent nog niet dat je medemenselijk handelt. Daarvoor moet die eerste opwelling worden ontwikkeld: door er aandacht aan te geven, door te oefenen, door te kiezen, en vooral door iets te doen.

Die gedachte is bruikbaarder voor leidinggeven dan je op het eerste gezicht zou denken.

Goede bedoelingen zijn niet genoeg

De meeste leidinggevenden zijn oprecht betrokken bij hun mensen. Ze willen dat iedereen gezond blijft, plezier houdt en zich ontwikkelt. Binnen teams is die betrokkenheid er net zo goed. Collega's merken heus wel wanneer iemand het zwaar heeft, structureel te veel oppakt of langzaam buiten de groep komt te staan.

Aan het voelen ligt het zelden. Het loopt vast op de vertaling naar gedrag.

We zien dat iemand overbelast raakt en bespreken vooral de planning. We merken dat een collega stiller wordt en wachten tot hij er zelf over begint. We zien dat dezelfde medewerker alles oplost en blijven dankbaar gebruikmaken van zijn flexibiliteit. We voelen dat een besluit oneerlijk uitpakt en voeren het toch uit, want zo is het nu eenmaal afgesproken.

Medemenselijkheid blijft dan een voornemen. Mencius zou zeggen: de kiem is er, en we laten hem niet groeien.

Het zit in kleine momenten

Betrokkenheid blijkt zelden uit grote uitspraken. Ze blijkt uit wat er op een dinsdagmiddag gebeurt.

Iemand die vraagt hoe het werkelijk gaat. Een manager die een planning aanpast omdat de belasting niet meer te verantwoorden valt. Iemand die in een overleg ruimte maakt voor de collega die nauwelijks aan bod komt. Een besluit dat opnieuw tegen het licht wordt gehouden omdat de gevolgen anders uitpakken dan gedacht. Of iemand die benoemt wat iedereen ziet en niemand uitspreekt.

Dat zijn zelden spectaculaire momenten, en daar krijgt betrokkenheid haar betekenis: als gedrag in plaats van als gevoel. Daarvoor moet er wel genoeg psychologische veiligheid zijn om zoiets hardop te doen.

De omstandigheden doen mee

Hier raakt Mencius aan iets dat verder gaat dan de goede wil van individuen. Mensen handelen namelijk nooit los van hun omgeving.

Een organisatie kan zeggen dat medewerkers belangrijk zijn en tegelijk alles zo inrichten dat haast, productie en individuele prestaties zwaarder wegen dan samenwerking en aandacht. Dan ontstaat er een vreemde tegenstelling: mensen zijn oprecht betrokken bij elkaar en werken in omstandigheden waarin die betrokkenheid nergens heen kan.

Neem een team dat merkt dat een collega structureel te veel werk heeft. Iedereen heeft begrip, iedereen ziet het. Worden de taken, de verantwoordelijkheden en de beschikbare uren niet aangepast, dan verandert er niets.

Medemenselijkheid vraagt dus soms meer dan een vriendelijk gesprek. Ze vraagt ook dat je naar de omstandigheden kijkt. Welke afspraken hebben we gemaakt? Waar ligt de verantwoordelijkheid? Wat belonen we eigenlijk? Waar ontstaat structureel druk? En hoeveel ruimte hebben mensen om iets voor elkaar te betekenen? Meer daarover staat op de pagina over teamcultuur.

Van gevoel naar verantwoordelijkheid

Daarmee is de gedachte van Mencius minder vrijblijvend dan ze lijkt. Zodra je iets ziet, ligt er een vraag: wat doe je ermee?

Ingrijpen hoeft lang niet altijd. Soms is luisteren genoeg. Soms moet iemand juist zelf verantwoordelijkheid nemen. Soms ligt de oplossing ergens anders in de organisatie. Alleen is niets doen ook een keuze.

Het helpt daarom om dat eerste gevoel niet meteen weg te drukken. Zie het als informatie: blijkbaar zie je iets dat aandacht vraagt. De stap erna is onderzoeken in plaats van oplossen. Wat zie ik precies? Wat maakt dat dit mij raakt? Welke verantwoordelijkheid heb ik hierin? En wat zou een passende volgende stap zijn?

Een klein experiment

Let deze week op de momenten waarop je bezorgdheid voelt over iemand in je team. Misschien zie je dat iemand moe is. Dat een collega weinig ruimte krijgt. Dat iemand steeds meer naar zich toetrekt. Of dat een besluit voor bepaalde mensen ongunstig uitpakt. Wat dat met de energie in een team doet, staat op de pagina over teamenergie.

Verklaar dat gevoel niet meteen weg. Stel jezelf eerst drie vragen.

1. Wat neem ik feitelijk waar? 2. Welke verantwoordelijkheid heb ik hierin? 3. Welke kleine, concrete handeling past daarbij?

Dat kan een gesprek zijn. Een vraag. Een afspraak die je opnieuw ter tafel brengt. Een grens die je stelt. Of vijf minuten echte aandacht.

Medemenselijkheid begint bij een opwelling. Mencius herinnert ons eraan dat ze pas betekenis krijgt wanneer je haar blijft ontwikkelen, en ernaar handelt.

Welke bezorgdheid die je al voelt, vraagt vandaag om een daad?

*Bron: Mencius, 2A6.*