Wat er gebeurt als niemand zich verantwoordelijk voelt voor het geheel

De planning staat. Personeelszaken volgt de procedures. Financiën bewaakt het budget. De teammanager krijgt de bezetting net rond. Iedereen voert zijn eigen taken zorgvuldig uit, en ergens halverwege loopt het vast.

Een klant vertelt zijn verhaal voor de derde keer. Een probleem schuift van de ene afdeling naar de andere. Een besluit dat lokaal verstandig was, veroorzaakt verderop een nieuw knelpunt. Iedereen kan uitleggen waarom hij correct heeft gehandeld, en niemand voelt zich eigenaar van de uitkomst.

Dat gebeurt wanneer mensen zich wel verantwoordelijk voelen voor hun eigen taak en niet meer voor het geheel.

Van taakgericht naar blind voor het systeem

Werk wordt opgedeeld in functies, teams, afdelingen en specialismen. Dat is verstandig, want daardoor ontstaat aandacht en kunnen mensen vakmanschap opbouwen.

Diezelfde verdeling brengt een risico mee. Mensen gaan steeds scherper naar hun eigen stuk kijken. De vraag verschuift van "wat is er nodig om samen een goed resultaat te halen" naar "heb ik gedaan wat binnen mijn verantwoordelijkheid valt".

Dat verschil is klein en de gevolgen zijn groot. Iemand kan zijn taak voortreffelijk uitvoeren en toch bijdragen aan een slecht eindresultaat. Een afdeling kan al haar doelen halen terwijl klanten vastlopen in het proces. Een manager kan binnen zijn budget blijven terwijl de kosten elders oplopen.

Iedereen verbetert zijn eigen onderdeel. Niemand verbetert het geheel.

Eilandvorming komt zelden voort uit onwil

Werken afdelingen langs elkaar heen, dan valt al snel het woord eilandvorming. Dat klinkt alsof mensen bewust hun eigen belang najagen. In werkelijkheid groeit het langzaam.

Teams ontwikkelen eigen routines, eigen taal en eigen prioriteiten. Ze worden afgerekend op hun eigen resultaten en krijgen vooral informatie over hun eigen gebied. Problemen worden opgelost binnen de grenzen van de afdeling, want daar hebben mensen invloed.

Na verloop van tijd is de eigen werkwijze vanzelfsprekend geworden. Zo doen wij dat hier.

Andere afdelingen worden dan leverancier, klant, hindernis of veroorzaker van problemen, en steeds minder een onderdeel van hetzelfde geheel. De aandacht verschuift naar wat de ander verkeerd doet, in plaats van naar hoe het gezamenlijke proces is ingericht. Daarover gaat de pagina over teamcultuur.

Lokale doelen kunnen het geheel beschadigen

Veel organisaties sturen op meetbare doelen: doorlooptijd, kosten, bezetting, kwaliteit, tevredenheid.

Dat geeft richting en het kan ook ongewenst gedrag versterken. Wordt een afdeling vooral afgerekend op snelheid, dan zet ze werk door naar de volgende schakel, ook wanneer de informatie nog niet compleet is. Wordt een team beoordeeld op een lage werkvoorraad, dan schuift het taken door die elders extra werk opleveren. Moet een manager vooral zijn eigen budget bewaken, dan wordt investeren in een gezamenlijk probleem onaantrekkelijk.

Iedereen handelt verstandig vanuit zijn eigen doel. En wat lokaal logisch is, kan voor het totaal onlogisch uitpakken. Afdelingen verbeteren hun cijfers terwijl de organisatie als geheel achteruitgaat.

Problemen vallen tussen verantwoordelijkheden

De hardnekkigste problemen passen zelden binnen één functieomschrijving. Ze ontstaan op de overgangen: tussen beleid en uitvoering, tussen twee afdelingen, tussen management en werkvloer, tussen wat een klant vraagt en wat het proces levert, en tussen wat er op papier staat en wat er dagelijks gebeurt.

Op die plekken is onduidelijk wie moet beginnen. Iedereen ziet een stuk van het probleem en iedereen heeft er last van, en niemand voelt genoeg mandaat om het geheel aan te pakken.

Het probleem blijft daardoor bestaan. Aan zichtbaarheid ligt het niet. Iedereen wacht tot een ander het oppakt.

De taal verraadt het

Eilandvorming hoor je terug in wat mensen zeggen. Dat ligt bij die afdeling. Wij hebben ons deel gedaan. Daar gaan wij niet over. Dat is een managementprobleem. Zij moeten eerst hun proces op orde krijgen.

Zulke uitspraken kloppen feitelijk vaak. Ze laten tegelijk zien dat verantwoordelijkheid strikt is vastgeklonken aan formele taken, en dat er afstand is ontstaan tussen mensen en het gezamenlijke resultaat.

De vraag gaat dan over wie ergens op aangesproken kan worden in plaats van over hoe het opgelost raakt. Zo verandert samenwerken langzaam in het doorgeven van problemen.

Niemand heeft het volledige beeld

In een ingewikkelde organisatie ziet vrijwel niemand het hele proces. Medewerkers zien hun dagelijkse werk. Managers zien capaciteit en knelpunten binnen hun eigen onderdeel. Beleidsmakers zien processen en afspraken. Bestuurders zien overzichten en organisatiedoelen.

Iedereen ziet een stukje, en daarom is samenwerking nodig. Om taken te verdelen, en vooral om die stukjes bij elkaar te leggen.

Blijven die gezichtspunten los van elkaar, dan ontstaan er blinde vlekken. Een besluit dat vanuit één afdeling verstandig lijkt, blijkt elders onuitvoerbaar. Een nieuwe procedure is administratief logisch en levert in de praktijk extra werk op. Een verandering is strategisch noodzakelijk en operationeel onmogelijk.

Eigenaarschap reikt verder dan je eigen taak

Eigenaarschap wordt meestal uitgelegd als verantwoordelijkheid nemen voor je eigen werk. Er zit meer in.

Het betekent ook dat je kijkt wat jouw handelen bij anderen doet. Dat je een probleem niet alleen meldt maar helpt onderzoeken. Dat je vragen stelt wanneer het gezamenlijke resultaat onder druk staat, ook wanneer het formeel niet jouw probleem is.

Dat vraagt zeker niet dat iedereen overal verantwoordelijk voor wordt. Het vraagt dat mensen zich medeverantwoordelijk voelen voor het geheel waar ze deel van uitmaken. Meer daarover staat op de pagina over eigenaarschap in teams.

Het verschil zit in één zin. "Dit valt buiten mijn taak, en ik zie wel dat het proces hierdoor vastloopt. Met wie bespreken we dit?" klinkt heel anders dan: dit valt buiten mijn taak, dus ik laat het liggen.

Leidinggevenden versterken het ongemerkt

De meeste leidinggevenden willen dat teams samenwerken. Ondertussen stuurt de structuur precies de andere kant op.

Managers krijgen eigen doelen, eigen budgetten en eigen bezettingsvraagstukken. Overleggen zijn per afdeling ingericht. Successen worden lokaal gevierd en problemen worden aan afzonderlijke teams toegeschreven. De boodschap die daarvan uitgaat is: zorg vooral dat jouw onderdeel het goed doet.

Wordt er vervolgens samenwerking over de grenzen heen verwacht, dan ontstaat spanning. Managers moeten kiezen tussen hun eigen doelen en het gezamenlijke belang, en zonder heldere gezamenlijke prioriteiten wint het lokale belang. Aan hun bereidheid ligt dat zelden. Het systeem stuurt hen daarheen.

Het geheel heeft een eigenaar nodig

Samenwerking verbetert zodra duidelijk is wie verantwoordelijk is voor het totale proces. Een functietitel is daarvoor niet genoeg; die persoon moet ook het mandaat hebben om knelpunten tussen afdelingen te bespreken en besluiten af te dwingen.

Daarnaast moeten teams begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het grotere geheel. Elk detail hoeven ze niet te kennen. Ze moeten wel weten wie er uiteindelijk waarde ontvangt, wat het gezamenlijke doel is, waar hun werk aansluit op dat van anderen, welke gevolgen hun keuzes verderop hebben en hoe je een knelpunt hogerop krijgt.

Zonder dat inzicht blijft samenwerking afhangen van de goede wil van individuen.

Maak het proces zichtbaar

Een eenvoudige manier om eilandvorming te doorbreken is het proces letterlijk op tafel leggen.

Zet mensen uit de verschillende onderdelen bij elkaar en laat hen stap voor stap beschrijven hoe het werkelijk verloopt, en niet hoe het ooit is ontworpen. Vraag bij elke stap wat er gebeurt, wie erbij betrokken is, welke informatie nodig is, waar er wachttijd ontstaat, waar werk wordt teruggestuurd, waar fouten en frustratie ontstaan en wie er uiteindelijk de gevolgen van merkt.

Vaak ontdekken teams dan dat hun eigen oplossing elders een probleem veroorzaakt. Het gesprek verandert daarmee. Afdelingen verdedigen niet langer alleen hun werkwijze, ze onderzoeken samen hoe het geheel functioneert. Meer over dat soort trajecten staat op de pagina over verandermanagement.

Praat ook over de overdrachten

In managementoverleggen gaat het meestal over resultaten per afdeling. Hoe staat het met de bezetting, halen we de doelen, blijven we binnen budget, hoe hoog is het verzuim?

Die cijfers doen ertoe en ze zeggen weinig over de samenwerking tussen onderdelen, terwijl daar de meeste problemen ontstaan.

Vier vragen brengen dat wel in beeld. Waar loopt het proces tussen teams vast? Welke informatie ontbreekt bij een overdracht? Welke problemen komen telkens terug? En welke keuze van het ene team heeft gevolgen voor het andere?

Waardeer gedrag dat het geheel helpt

Wordt iemand alleen gewaardeerd om zijn eigen resultaat, dan is het logisch dat hij daarop stuurt.

Samenwerking wordt sterker zodra ook het andere gedrag wordt opgemerkt. Iemand die een terugkerend knelpunt over de afdelingsgrens heen uitzoekt. Iemand die informatie eerder deelt zodat een ander team beter kan plannen. Een manager die capaciteit vrijmaakt voor een gezamenlijk probleem, ook wanneer het eigen resultaat er tijdelijk onder lijdt.

Dat gedrag is minder zichtbaar dan productiviteit, en daarom moet je het hardop benoemen.

Een klein experiment

Kies één terugkerend probleem dat meerdere afdelingen raakt. Nodig uit elk onderdeel een of twee mensen uit. Laat ze niet beginnen bij oplossingen, maar bij een gezamenlijke beschrijving van wat er werkelijk gebeurt.

Stel daarna drie vragen.

1. Waar verbetert ieder onderdeel nu vooral zijn eigen werk? 2. Welke gevolgen heeft dat voor het totale proces? 3. Welke kleine verandering kunnen we twee weken uitproberen?

Spreek vooraf af waaraan jullie merken of het werkt, en meet dat voor het hele proces in plaats van binnen één team.

Tot slot

Organisaties lopen zelden vast doordat mensen hun werk niet doen. Ze lopen vast doordat iedereen zijn eigen werk doet en niemand meer naar het geheel kijkt.

Afdelingen halen hun doelen. Medewerkers volgen de procedures. Managers bewaken hun verantwoordelijkheden. En ondertussen blijven de problemen liggen op de grenzen tussen teams, functies en belangen.

Eigenaarschap begint zelden bij harder werken of bij een nog preciezere taakomschrijving. Het begint bij een andere vraag: wat heeft het geheel van ons nodig?