Onder druk wordt leiderschap zichtbaar, en tegelijk een stuk smaller

De resultaten blijven achter, drie mensen zijn uitgevallen en ondertussen moet een verandering worden doorgevoerd waar het team weinig zin in heeft. In het managementoverleg wordt besloten tot een extra wekelijks overleg en een strakkere actielijst.

Onder druk worden leidinggevenden vooral meer van wat ze al waren.

Wie graag grip houdt gaat meer controleren. Wie snel besluit, besluit sneller. Wie hecht aan een goede sfeer omzeilt het conflict nog wat zorgvuldiger. En wie gewend is veel zelf op te lossen, trekt steeds meer naar zich toe.

Dat werkt vaak uitstekend. Totdat het niet meer werkt.

Hoe druk je repertoire versmalt

Extra overleggen, langere actielijsten, scherpere termijnen, vaker om een stand van zaken vragen. Als tijdelijke maatregel is daar niets mis mee.

Houdt de druk aan, dan ontstaat er iets anders. De organisatie wordt steeds drukker met het beheersen van de situatie en steeds slechter in het begrijpen ervan. Hoe groter de behoefte aan grip, hoe waardevoller het wordt om af en toe een stap terug te doen.

Blijven presteren is iets anders dan altijd voluit gaan

Bij goed presteren denken we aan snelheid, discipline en hoge eisen. Volhouden vraagt meer dan dat.

Een raceauto die elke ronde tot het uiterste wordt belast, zonder onderhoud en zonder pitstop, haalt de finish waarschijnlijk niet. Voor mensen en teams geldt iets vergelijkbaars. Wie het lang wil volhouden heeft vier dingen tegelijk nodig.

• Uitvoeringskracht. Duidelijke doelen, heldere rollen, besluiten nemen en afspraken nakomen.
• Aanpassingsvermogen. Kunnen veranderen wanneer de omstandigheden veranderen, in plaats van vasthouden aan een plan omdat het nu eenmaal het plan was.
• Veerkracht. Tegenslag verwerken, herstellen en opnieuw energie vinden.
• Inlevingsvermogen. Begrijpen wat mensen nodig hebben om onder druk goed te blijven werken.

Kiezen tussen deze vier is het probleem niet. De kunst zit in het schakelen ertussen, en dat is meestal wat er als eerste verdwijnt zodra het spannend wordt.

Wat een team voor zijn leidinggevende kan doen

We praten opvallend veel over wat een leidinggevende voor zijn team moet doen. Veel minder over de omgekeerde richting.

In een sterk team hoeft die ene persoon niet voortdurend degene te zijn die het overzicht bewaakt, de problemen oplost, de spanningen opvangt en de richting aangeeft. Teamleden nemen verantwoordelijkheid, spreken elkaar aan, delen informatie voordat erom wordt gevraagd, brengen afwijkende signalen naar voren en zeggen het wanneer ze een besluit onverstandig vinden. Ze wachten bij een probleem niet af tot iemand ingrijpt.

Daarmee wordt leiderschap iets van het team in plaats van een prestatie van één persoon. Daarover gaat de pagina over eigenaarschap in teams.

Overbelasting komt zelden alleen door de uren

Bij overbelasting kijken we naar het aantal vergaderingen, de agenda en de verantwoordelijkheden. Er is nog een tweede vorm van belasting die minder zichtbaar is: het gevoel dat jij degene bent die het geheel bijeen moet houden.

Elke escalatie komt bij jou terecht. Elke twijfel wacht op jouw besluit. Elke spanning vraagt om jouw ingrijpen, elke verandering om jouw uitleg. En elk tegenvallend resultaat voelt als iets van jou.

Dat houdt niemand jaren vol. Een team waarin mensen weinig eigenaarschap ervaren maakt de leidinggevende steeds belangrijker. Een sterk team doet het omgekeerde: het maakt die persoon op een gezonde manier minder onmisbaar. Meer daarover staat op de pagina over teamenergie.

Tegenspraak komt niet vanzelf

Onder druk gebeurt er nog iets. Mensen gaan zich sterker richten op degene met de formele macht. Ze worden voorzichtiger met slecht nieuws en met afwijkende ideeën, zeker wanneer die leidinggevende zelfverzekerd overkomt.

Op het moment dat iemand de meeste behoefte heeft aan verschillende gezichtspunten, hoort hij er dus het minst. Daarom organiseren sterke leidinggevenden hun eigen tegenspraak.

"Mijn deur staat altijd open" doet dat werk niet. Vragen wel. Wat zie ik over het hoofd? Welke aanname in dit plan klopt misschien niet? Wie kijkt hier anders naar? Wat zou ons over drie maanden kunnen verrassen?

Dat vraagt iets anders dan daadkracht. Het vraagt genoeg zekerheid om onzekerheid toe te laten, en daarvoor is psychologische veiligheid in beide richtingen nodig.

Een andere vraag dan gebruikelijk

Van oudsher kijken we naar leidinggeven als een persoonlijke kwaliteit. Hoe goed slaagt deze manager erin mensen te motiveren, knopen door te hakken, richting te geven en resultaat te boeken?

In ingewikkelde organisaties is een tweede vraag minstens zo interessant. Hoe goed slaagt deze persoon erin een manier van werken te bouwen waarin mensen samen goed presteren zonder telkens op hem te wachten?

Daarmee verschuift ook het gesprek over prestaties. De vraag "hoe kan ik als leidinggevende nog meer aan" levert minder op dan de vraag hoe een team onder druk samen slimmer wordt.

Dat betekent heldere rollen met ruimte om af te wijken. Hoge verwachtingen met aandacht voor herstel. Daadkracht die nieuwsgierigheid overleeft.

De echte test komt wanneer de druk stijgt

Verbindend leidinggeven lukt iedereen wanneer er tijd en rust genoeg is. Het wordt interessant wanneer er mensen uitvallen, de cijfers tegenvallen, een verandering weerstand oproept en er morgen een besluit moet liggen.

Wat gebeurt er dan? Ga je harder sturen, neem je meer over, houd je op met luisteren? Of blijft het team in staat om informatie te delen, elkaar aan te spreken, te besluiten en zich aan te passen?

Een sterk team presteert niet altijd voluit. Het houdt onder druk zijn vermogen vast om samen te denken, te leren en te handelen. En dat is waarschijnlijk ook een van de betere manieren om leidinggevenden overeind te houden.

De beste leidinggevende draagt zelden alle druk. Hij bouwt een team dat de druk samen draagt.

Een vraag om deze week mee rond te lopen. Als de druk morgen verdubbelt, wordt jouw team dan afhankelijker van jou, of van elkaar?