Een goede organisatie moet ook tegen slecht leiderschap kunnen

Een ervaren teamleider houdt precies in de gaten wat er speelt. Een projectleider kent alle afhankelijkheden uit zijn hoofd. Iemand weet wie je moet bellen als een dossier dreigt vast te lopen. Zolang die mensen er zijn, lijkt het systeem uitstekend te werken.

Totdat er iemand op vakantie gaat, van functie verandert of vertrekt. Dan blijkt hoeveel kennis, invloed en besluitvorming bij één persoon zaten.

Daar hoort een ongemakkelijke vraag bij. Was dit proces goed georganiseerd, of hadden we vooral de juiste persoon op de juiste plek?

De verkeerde vraag over leiderschap

De filosoof Karl Popper stelde iets vergelijkbaars over bestuur. We besteden veel aandacht aan de vraag wie er zou moeten leiden, en zoeken naar verstandige, integere en deskundige mensen. Popper vond een andere vraag minstens zo belangrijk: hoe richt je een systeem zo in dat een slechte of onbekwame leider weinig schade kan aanrichten?

Dat verschuift het perspectief. Je selecteert niet alleen de beste mensen, je bouwt ook een omgeving waarin fouten opvallen, besluiten teruggedraaid kunnen worden en de macht niet onbeperkt bij één persoon ligt.

Voor een organisatie geldt dat evengoed als voor een land.

Vertrouwen is geen organisatieontwerp

Over vertrouwen wordt graag gesproken, en terecht. Professionals hebben ruimte nodig, een manager kan onmogelijk elk besluit controleren, en zonder vertrouwen krijg je bureaucratie en iemand die over je schouder meekijkt.

Er zit alleen een valkuil in. Soms gebruiken we vertrouwen als vervanging voor een goed ingericht proces.

"Jan houdt dat altijd goed in de gaten." "Fatima weet precies hoe dit loopt." "De manager grijpt wel in als het misgaat." "Dat hoeven we niet vast te leggen, iedereen weet hoe het werkt."

Dat klinkt efficiënt, en ondertussen bouw je afhankelijkheid. Het proces draait dan niet op een stevige inrichting, maar op iemand die voortdurend de zwakke plekken opvangt. Meer daarover staat op de pagina over eigenaarschap in teams.

Sterke systemen organiseren correctie

Alle fouten voorkomen lukt niet. Mensen schatten dingen verkeerd in, managers missen informatie, teams krijgen blinde vlekken, en een besluit dat vandaag logisch is kan morgen verkeerd uitpakken.

De vraag hoe je fouten voorkomt levert dus minder op dan deze: hoe zorgen we dat een fout op tijd zichtbaar wordt en hersteld kan worden?

Daar zijn dingen voor nodig die je kunt inrichten. Tegenspraak, openheid over waarop een besluit rust, gedeelde besluitvorming en heldere verantwoordelijkheden. Dat heeft weinig met wantrouwen te maken. Het komt voort uit de wetenschap dat niemand altijd gelijk heeft.

Tegenspraak is kwaliteitscontrole

In sommige teams geldt tegenspraak vooral als lastig gedrag. De collega die weer een kritische vraag stelt. De medewerker die wil weten waarop een besluit is gebaseerd. De professional die zegt dat een nieuwe werkwijze in de praktijk niet werkt.

Het is verleidelijk om dat als weerstand te lezen. Vanuit Poppers redenering doen die mensen iets anders: ze helpen het systeem zichzelf corrigeren.

Leunt iedereen op dezelfde informatie, dezelfde leidinggevende en dezelfde overtuiging, dan kan een verkeerde aanname jarenlang blijven staan zonder dat iemand hem tegenkomt. Een organisatie die ruimte laat voor afwijkende gezichtspunten ontdekt haar fouten eerder, en daarvoor is psychologische veiligheid de voorwaarde.

Het gaat over spelregels

Leidinggeven gaat over meer dan goede mensen vinden. Het gaat ook over het ontwerpen van goede spelregels.

Wie mag besluiten nemen? Wie kan vragen stellen? Is zichtbaar waarop een besluit rust? Kan iemand het opnieuw ter discussie stellen? Zit cruciale kennis verdeeld of bij één persoon? En wat gebeurt er wanneer de leidinggevende zelf de verkeerde inschatting maakt?

Dat zijn minder aantrekkelijke vragen dan die over visie en inspiratie. Ze bepalen wel hoe veerkrachtig een organisatie werkelijk is. Daarover gaat de pagina over teamcultuur.

Een eenvoudige test

Neem deze week één belangrijk proces in je team. Denk aan roosteren, personeelsbesluiten, prioriteiten stellen, kwaliteitsbewaking of de sturing van een project.

Stel er drie vragen over.

1. Wat gebeurt er als de meest ervaren persoon morgen drie maanden wegvalt? 2. Hoe wordt zichtbaar dat er een verkeerde beslissing is genomen? 3. Wie kan die beslissing werkelijk terugdraaien?

Bestaan je antwoorden vooral uit namen van mensen, dan heb je waarschijnlijk geen stevig proces maar een persoonsafhankelijk systeem.

Meer regels zijn dan zelden het antwoord. Soms is één extra controlemoment genoeg. Soms helpt het om informatie beter vindbaar te maken, bevoegdheden te verdelen of iemand expliciet de rol van criticus te geven.

Het doel is zelden om elke fout onmogelijk te maken. Het doel is een organisatie die een fout kan verdragen, opmerken en herstellen.

Een van de belangrijkste kenmerken van goed leidinggeven is misschien wel dat de boel blijft draaien op de momenten dat er even geen uitzonderlijk goede leider aan het roer staat.

Welk proces bij jou functioneert alleen goed zolang de juiste persoon er is?

*Bron: Karl Popper, The Open Society and Its Enemies, deel I (1945).*