Waarom samenwerking juist verslechtert wanneer we elkaar het hardst nodig hebben

Op rustige dagen gaat samenwerken vanzelf. Collega's stemmen af, helpen elkaar met een vraag en nemen de tijd om iets uit te leggen. Er is ruimte voor nuance en voor een ander gezichtspunt. Zodra de werkdruk oploopt, verandert dat beeld binnen een week.

Mensen worden korter in wat ze zeggen. Besluiten vallen sneller. Managers gaan meer controleren. Informatie blijft langer bij één persoon liggen. En teams vallen terug op vaste routines, ook wanneer die routines niet meer bij de situatie passen.

Op het moment dat goede samenwerking het hardst nodig is, komt ze het meest onder druk te staan. Aan onwil ligt dat zelden. Het is een voorspelbare reactie van mensen op spanning.

Onder druk wordt de blik smaller

Loopt de druk op, dan richt het brein zich sterker op directe risico's. We willen overzicht houden, fouten voorkomen en snel resultaat boeken. Bij acuut gevaar helpt dat, en het heeft een keerzijde: de aandacht vernauwt tot wat nú moet gebeuren.

Daarmee verdwijnen de vragen die samenwerking dragen. Wie heeft informatie die ik nog mis? Wie zou mij kunnen helpen? Wat betekent dit besluit voor het team hiernaast? Is onze gebruikelijke aanpak hier eigenlijk nog wel verstandig?

Mensen handelen dan vooral vanuit hun eigen rol. Aan hun betrokkenheid bij het gezamenlijke belang ligt dat niet. Het wordt alleen moeilijker om dat bredere beeld vast te houden. Meer daarover staat op de pagina over brein en samenwerking.

Controle voelt veiliger dan vertrouwen

Een herkenbare reactie op oplopende druk is dat leidinggevenden meer gaan controleren. Vaker om een stand van zaken vragen, bij meer besluiten betrokken willen zijn, preciezer vastleggen wie wat doet.

Dat geeft even houvast en er ontstaat een ongewenst effect. Mensen krijgen minder ruimte om zelf te beslissen. Ze wachten op goedkeuring, nemen minder initiatief en richten zich vooral op het vermijden van fouten. Het eigenaarschap neemt af.

De manager ziet vervolgens dat er minder zelfstandig wordt gehandeld en concludeert dat er meer sturing nodig is. Zo draait een kringetje rond dat zichzelf voedt: meer druk leidt tot meer controle, meer controle leidt tot minder eigenaarschap, en minder eigenaarschap roept opnieuw om meer controle.

Wat bedoeld was om de boel bij elkaar te houden, maakt het team trager en afhankelijker.

Informatie wordt een vorm van zekerheid

Onder spanning gaan mensen anders om met wat ze weten. In rustige tijden deel je kennis zonder erover na te denken. Wordt het spannend, dan kan informatie ook zekerheid, invloed of bescherming worden.

Iemand wacht met slecht nieuws tot hij een oplossing heeft. Iemand informeert alleen de direct betrokkenen. Een gevoelig onderwerp blijft liggen omdat de discussie te veel tijd lijkt te kosten.

Zo ontstaan eilandjes. Iedereen heeft een deel van het beeld en niemand nog het geheel. Besluiten vallen op onvolledige informatie, en teams ontdekken te laat dat twee afdelingen aan hetzelfde probleem werkten.

De bedoeling was efficiëntie. De opbrengst is herstelwerk, misverstanden en ergernis.

Teams vallen terug op oud gedrag

Nieuwe manieren van samenwerken vragen oefening. Een team kan hebben afgesproken elkaar eerder aan te spreken, besluiten samen voor te bereiden of verantwoordelijkheden scherper te verdelen. Zolang het rustig blijft lukt dat aardig.

Komt er spanning bij, dan valt iedereen terug op wat vertrouwd voelt. De manager gaat weer zelf oplossingen bedenken. De ervaren medewerker neemt taken over. De stille collega zegt opnieuw weinig. Lastige gesprekken schuiven door en het team kiest de snelste bekende route.

Vanuit wat we weten over stress en het brein is dat te begrijpen. Onder spanning kiest het brein liever bekend gedrag dan nieuw gedrag, want bekend gedrag kost minder energie. Ook wanneer het niet het beste resultaat oplevert.

Daarom zegt het gedrag van een team op een drukke dinsdag meer over de werkelijke cultuur dan het gedrag tijdens een goed verzorgde teamdag.

Werkdruk wordt al snel een samenwerkingsprobleem

Werkdruk wordt meestal behandeld als een kwestie van capaciteit. Te weinig mensen, te veel taken, te krappe termijnen. Dat kan kloppen, en de manier van samenwerken versterkt het.

Onduidelijke rollen leveren dubbel werk op. Besluiten die telkens opnieuw opengaan kosten uren. Informatie die te laat komt zorgt voor herstelwerk. Collega's die elkaar niet durven aanspreken laten kleine problemen groeien. Managers die alles naar zich toetrekken worden zelf de flessenhals.

Verslechtert de samenwerking onder druk, dan ontstaat er extra werk. En dat extra werk verhoogt de druk opnieuw. Zo raakt een team in een spiraal waarin harder wordt gewerkt terwijl er samen minder uitkomt. Over het onderscheid tussen echte capaciteitskrapte en onduidelijkheid gaat het artikel werkdruk of onduidelijkheid.

Veiligheid blijkt pas wanneer er iets op het spel staat

De meeste teams ervaren zichzelf als open zolang er geen grote belangen spelen. Veiligheid blijkt zelden op de dagen dat alles loopt. Ze blijkt op het moment dat er fouten worden gemaakt, termijnen niet worden gehaald en belangen botsen.

Durft iemand dan nog te zeggen dat de planning niet realistisch is? Kan een medewerker aangeven dat hij het overzicht kwijt is? Wordt slecht nieuws vroeg gedeeld, of pas wanneer het niet meer te negeren valt? Kan iemand een besluit van de manager ter discussie stellen?

Een veilig team kent gewoon spanning. Wat het onderscheidt, is dat mensen ook onder druk hun informatie inbrengen, twijfel uitspreken en tegen durven spreken. Daarover gaat de pagina over psychologische veiligheid.

Onder druk helpt eenvoud

Teams proberen problemen onder druk vaak op te lossen met extra overleg, een nieuw formulier of een uitgebreidere procedure. Bij mensen die al overbelast zijn werkt meer ingewikkeldheid zelden.

Wat wel helpt is de samenwerking versimpelen. Maak samen expliciet wat nu echt voorgaat en wat tijdelijk blijft liggen. Spreek af wie waarover beslist, welke informatie altijd gedeeld moet worden en wanneer iemand hulp vraagt. Bepaal welke overleggen nodig zijn en welk gedrag jullie hoe dan ook willen vasthouden.

Duidelijkheid verlaagt de mentale belasting. Mensen hoeven minder te raden, minder af te stemmen en minder vaak terug te komen op wat al besloten was.

Wat een leidinggevende dan nodig heeft

Onder druk is de neiging groot om harder te sturen. Een team heeft op dat moment vooral richting, rust en begrenzing nodig.

Terugtrekken hoort daar niet bij. Goed leidinggeven onder druk vraagt om zichtbaar aanwezig zijn, keuzes maken en obstakels wegruimen. Zeven vragen doen daarin het meeste werk.

• Wat moeten we nu beschermen?
• Waar ontstaat onduidelijkheid?
• Welke informatie ontbreekt?
• Waar doen we dubbel werk?
• Welk besluit kunnen mensen zelf nemen?
• Waar stoppen we tijdelijk mee?
• Welk gedrag helpt ons, en welk gedrag maakt het erger?

Daarmee verschuift leidinggeven van controleren naar het scheppen van omstandigheden waarin mensen samen kunnen blijven handelen.

Een klein experiment

Samenwerking verbetert zelden doordat een team afspreekt beter te gaan communiceren. Gedrag verandert makkelijker met iets kleins en concreets.

Plan een week lang elke werkdag tien minuten. Bespreek steeds drie vragen.

1. Wat is vandaag onze belangrijkste gezamenlijke prioriteit? 2. Waar dreigt werk, informatie of een besluit tussen mensen te blijven hangen? 3. Wie heeft vandaag hulp of duidelijkheid nodig?

Sluit af met één uitgesproken keuze: wat doen we vandaag bewust niet?

Bespreek na die week wat het heeft opgeleverd. Het doel is zelden om er meteen een vast overleg van te maken. Het doel is ontdekken welke kleine aanpassing jullie werkelijk verder helpt.

Druk vergroot uit wat er al was

Werkdruk veroorzaakt lang niet alle problemen in een team. Vaker maakt ze zichtbaar wat er al onder de oppervlakte lag: onduidelijkheid, wantrouwen, uiteenlopende prioriteiten of de gewoonte om moeilijke onderwerpen te laten liggen.

Toenemende druk is dus meer dan een capaciteitsvraagstuk. Ze is ook een spiegel voor de teamcultuur.

De vraag hoe we het werk af krijgen is daarmee niet de belangrijkste. Interessanter is hoe je ervoor zorgt dat een team blijft luisteren, informatie blijft delen en samen verantwoordelijkheid blijft nemen wanneer het spannend wordt.

De kwaliteit van samenwerking blijkt zelden op de dagen dat alles vanzelf gaat. Ze blijkt op de dagen dat de druk stijgt en mensen elkaar het hardst nodig hebben.