Waarom een goede strategie zo vaak blijft steken in de presentatie

De strategie is vastgesteld. Er is een tweedaagse aan voorafgegaan, er ligt een document van veertig pagina's en de hoofdlijnen zijn in een presentatie aan de organisatie getoond. Drie maanden later blijkt in gesprekken dat vrijwel niemand kan zeggen wat er sindsdien anders gaat.

Aan de plannen ligt het zelden. Strategisch leidinggeven vraagt gewoon iets heel anders dan de dagelijkse aansturing waar de meeste managers goed in zijn geworden.

Het gaat er niet om wie de beste presentatie maakt. Het gaat om richting, vertrouwen en beweging.

Een verhaal doet meer dan een doelstelling

Mensen verbinden zich zelden met een tabel. Een strategie krijgt pas kracht wanneer iemand begrijpt waarom er iets moet veranderen, waar het heen gaat en welke rol hij daar zelf in speelt.

Communiceer je alleen de doelen, dan krijg je uitvoering. Vertel je een verhaal dat ergens over gaat, dan krijg je betrokkenheid. Dat verschil merk je pas maanden later, op het moment dat er iets tegenzit.

Keuzes maken betekent ook iets stoppen

Een strategie zonder keuzes is een verlanglijst. Wie het serieus neemt, stopt met activiteiten, brengt volgorde aan en zegt nee tegen kansen die op de lange termijn niets bijdragen.

Dat laatste is het lastigst, want een kans afslaan voelt als verlies. Zonder die keuzes blijft de organisatie alleen onvoorspelbaar voor de mensen die het werk moeten doen.

Cijfers vertellen je wat er gisteren gebeurde

Financiële resultaten zijn belangrijk en ze kijken achteruit. Wie verder wil kijken let ook op de techniek die zich ontwikkelt, op klanten die andere dingen gaan vragen, op wat er op de arbeidsmarkt gebeurt en op de motivatie binnen de eigen muren.

De mensen die veranderingen het eerst zien, zien ze meestal voordat de cijfers erom vragen.

Bouw iets dat kan leren

Een strategie die vandaag klopt, kan over twee jaar achterhaald zijn. Dat pleit voor een omgeving waarin proberen normaal is, waarin fouten worden gebruikt om iets te weten te komen, waarin mensen elkaar durven aan te spreken en waarin teams zichzelf blijven bijstellen.

Organisaties winnen zelden op hun omvang. Ze winnen op hoe snel ze leren. Meer daarover staat op de pagina over verandermanagement.

Strategisch denken is geen functie

Denkt alleen de directie na over de toekomst, dan ontstaat er een flessenhals. Alles moet dan langs dezelfde paar mensen, terwijl de signalen juist binnenkomen bij wie dagelijks met klanten en machines werkt.

Sterke organisaties moedigen aan dat mensen op elk niveau kansen opmerken, verantwoordelijkheid nemen, verbeteringen aandragen en meedenken over waar het heen gaat. Zo wordt strategie onderdeel van het gewone werk in plaats van een jaarlijks document. Daarover gaat de pagina over eigenaarschap in teams.

De lange termijn overleeft de waan van de dag zelden vanzelf

Dit is waarschijnlijk het moeilijkste onderdeel. Personeelstekorten, termijnen, klantvragen en incidenten vragen allemaal vandaag aandacht.

Op precies die momenten is afstand nemen het meest nodig. Dat heeft niets met minder betrokkenheid te maken. Het voorkomt dat een organisatie maandenlang uitsluitend bezig is met blussen.

Vertaal het naar het werk van morgen

Veel strategieën stranden omdat mensen de vertaalslag naar hun eigen werk niet kunnen maken. Vier vragen helpen daarbij, en die kun je in elk teamoverleg stellen.

Wat betekent dit voor jullie team? Welke keuzes maken we hierdoor anders? Waar stoppen we vanaf vandaag mee? En waaraan gaan onze klanten dit merken?

Pas wanneer mensen hun eigen werk terugzien in de strategie, komt er iets in beweging.

Uiteindelijk gaat het over mensen

De hardnekkigste misvatting is dat strategisch leidinggeven vooral over visie en plannen gaat. Het gaat over mensen die iets moeten begrijpen, erin moeten geloven en zich verantwoordelijk moeten voelen voor de uitvoering. Dat vraagt om een cultuur die dat toelaat, en daarover gaat de pagina over teamcultuur.

De leidinggevende die dit voor elkaar krijgt, heeft zelden alle antwoorden. Hij bouwt een omgeving waarin mensen samen tot de juiste antwoorden komen.

Een vraag om mee rond te lopen

Stel dat je agenda van de afgelopen maand hardop zou vertellen waar je tijd naartoe ging. Zou daaruit blijken dat je de organisatie van vandaag hebt geleid, of dat je ook hebt gebouwd aan de organisatie van morgen?