Waarom teams alles met elkaar afstemmen en toch langs elkaar heen werken

Er zijn dagstarts, werkoverleggen, projectgroepen en gesprekken onder vier ogen. Collega's houden elkaar bij via de mail, via chat en via drie appgroepen. Besluiten worden vastgelegd, acties genoteerd, en bij belangrijke onderwerpen wordt iedereen aangehaakt. En toch gaat het geregeld mis.

Twee collega's blijken iets anders te hebben verwacht. Een actie blijft liggen omdat niemand zich er echt eigenaar van voelde. Iemand zit te wachten op informatie die volgens een ander allang was gedeeld. Een overleg later ligt hetzelfde onderwerp opnieuw op tafel.

Aan de hoeveelheid communicatie ligt het niet. Communiceren is alleen iets anders dan elkaar begrijpen.

Veel afstemmen kan een signaal zijn

Afstemming klinkt goed. Het roept een beeld op van betrokkenheid en zorgvuldigheid, en meestal klopt dat ook.

Moet vrijwel alles worden afgestemd, dan wijst dat vaak op iets anders. Rollen zijn onvoldoende scherp. Mensen weten niet welke besluiten ze zelf mogen nemen. Er ontbreekt een gedeeld beeld van het doel. Of collega's vertrouwen er niet op dat een ander rekening houdt met de gevolgen voor hun werk.

Het antwoord is dan meer overleg, om de onzekerheid weg te nemen. Iedereen wordt geïnformeerd, iedereen mag reageren, besluiten komen meerdere keren voorbij. De duidelijkheid neemt er zelden door toe.

Soms gebeurt het omgekeerde: hoe meer mensen erbij betrokken raken, hoe vager het eigenaarschap wordt.

Informatie is nog geen betekenis

Een boodschap kan volstrekt helder zijn en toch verschillend landen.

Een manager zegt: dit project heeft de komende tijd voorrang. De een hoort dat ander werk mag wachten. De ander denkt dat het project belangrijk is terwijl alle bestaande afspraken blijven staan. Een derde gaat ervan uit dat er later nog wel duidelijk wordt wat er precies verandert.

Dezelfde woorden, drie betekenissen.

Dat komt doordat mensen informatie altijd verbinden met hun eigen rol, ervaring en belangen. We horen wat er wordt gezegd, en we vullen tegelijk in wat het waarschijnlijk betekent.

Onder hoge werkdruk gaat dat sneller. Er is minder tijd om iets na te vragen en minder gelegenheid om te toetsen of je het goed hebt begrepen. Mensen handelen dan naar wat voor hen logisch lijkt. Zo lopen collega's na hetzelfde overleg met verschillende opdrachten de deur uit.

"Is dit duidelijk?" levert weinig op

Aan het eind van een overleg klinkt vaak de vraag of het voor iedereen helder is. Meestal blijft het stil, en die stilte wordt gelezen als instemming.

Stilte kan van alles betekenen. Iemand denkt de enige te zijn die het niet volgt. Iemand wil het overleg niet ophouden. Iemand verwacht dat het vanzelf duidelijk wordt. Of iemand is het er niet mee eens en ziet geen ruimte meer om dat te zeggen. Daarover gaat de pagina over boven- en onderstroom.

Daar komt bij dat mensen vaak niet dóórhebben dat ze iets anders hebben begrepen dan hun collega. Dat blijkt pas tijdens de uitvoering.

Begrip ontstaat dus zelden door te vragen óf iets duidelijk is. Het ontstaat door te onderzoeken wát mensen hebben begrepen. Wat betekent dit besluit concreet voor jouw werk? Welke actie neem jij op je? Waarover beslis je zelf en wanneer stem je af? En wat verwacht je van de anderen?

Die vragen kosten een paar minuten en schelen uren herstelwerk.

Onduidelijke rollen verhogen de overlegdruk

Zijn rollen helder, dan hoeft niemand voortdurend toestemming te vragen of iedereen overal bij te betrekken. Mensen weten waarvoor ze verantwoordelijk zijn, welke besluiten binnen hun rol vallen en wanneer samenwerking nodig is.

Ontbreekt dat houvast, dan gaan ze extra afstemmen om fouten te voorkomen. Berichten met vier mensen in de cc. Uitnodigingen voor overleggen, voor het geval iemands inbreng later nodig blijkt. Besluiten die wachten tot iedereen heeft gereageerd.

Dat voelt veilig en maakt het werk traag en onoverzichtelijk. En er ontstaat iets wrangs: iedereen is overal bij betrokken, niemand voelt zich helemaal eigenaar.

De vraag "wie doet dit?" wordt dan "dit pakken we samen op". Dat klinkt verbindend en laat in het midden wie er begint. Op de pagina over eigenaarschap in teams staat hoe je dat scherper krijgt.

Teams praten over onderwerpen, zelden over verwachtingen

De meeste overleggen gaan over inhoud. Hoe staat het ervoor, welke problemen zijn er, wat is de volgende stap?

Langs elkaar heen werken komt zelden voort uit een gebrek aan inhoudelijke informatie. Het komt doordat verwachtingen onuitgesproken blijven. Wie neemt het initiatief? Wanneer is iets goed genoeg? Wie heeft het laatste woord? Wanneer wordt iemand geraadpleegd en wanneer alleen op de hoogte gebracht? En wat gebeurt er wanneer een termijn niet haalbaar blijkt?

Zolang die vragen open blijven, vult iedereen de antwoorden zelf in. En omdat mensen verschillende ervaringen en werkstijlen hebben, komen die antwoorden niet overeen.

De een vindt het vanzelfsprekend dat een concept eerst breed rondgaat. De ander vindt dat onnodig en verwacht dat de eigenaar gewoon besluit. De een leest geen reactie als instemming. De ander leest stilte als een teken dat het onderwerp nog niet af is.

Twee mensen met de beste bedoelingen, en toch irritatie.

Meer communicatie lost het zelden op

Loopt de samenwerking stroef, dan is de reflex om er communicatie bij te organiseren. Een extra overleg, een werkgroep, een uitgebreider verslag, een gezamenlijk overzicht, nog een update per mail.

Soms helpt dat. Ligt de oorzaak in onduidelijke rollen, uiteenlopende aannames of ontbrekend eigenaarschap, dan voeg je vooral informatie toe aan een systeem dat al onduidelijk was.

Er wordt dan niet te weinig gepraat. Er wordt te weinig onderzocht of mensen hetzelfde bedoelen.

Samenwerken vraagt dus meer dan het overdragen van informatie. Het vraagt dat je samen betekenis geeft aan wat er is besloten, en daarvoor moet een team af en toe vertragen. Langer vergaderen helpt daar zelden bij, scherper worden wel. De teamcultuur bepaalt of daar ruimte voor is.

Van afstemmen naar duidelijkheid

Teams die elkaar goed begrijpen praten zelden méér. Ze praten over andere dingen.

Ze maken onderscheid tussen informeren, raadplegen en besluiten. Ze benoemen wie eigenaar is. Ze spreken uit wat ze van elkaar verwachten. En ze controleren of een besluit bij iedereen hetzelfde betekent.

Vier vragen aan het eind van een overleg doen daar het meeste werk.

1. Wat hebben we precies besloten? 2. Wie is eigenaar van de volgende stap? 3. Wat verwachten we van de andere betrokkenen? 4. Wanneer komen we hierop terug, en wanneer alleen als het nodig is?

Dat voorkomt dat een besluit netjes in het verslag staat en in de praktijk voor iedereen iets anders betekent.

Een klein experiment

Kies in het volgende overleg één onderwerp dat normaal snel wordt afgetikt. Vraag na het besluit niet of iedereen akkoord is, maar laat drie collega's in hun eigen woorden vertellen wat er is afgesproken. Vraag daarna wie welke verantwoordelijkheid heeft en wat ze van elkaar verwachten.

De kans is groot dat er kleine verschillen boven komen. Die verschillen zijn het waardevolste deel van de oefening, want ze laten precies zien waar dit team normaal gesproken langs elkaar heen zou zijn gaan werken.

Een goed team stemt zelden alles met elkaar af. Het heeft genoeg hetzelfde beeld om zelfstandig te handelen, en weet precies wanneer overleg werkelijk nodig is.