Waarom verhalen vertellen een van de sterkste managementvaardigheden is

Zes weken na de jaarbijeenkomst vraag je iemand wat de koers voor dit jaar ook alweer was. Er volgt een stilte, dan een halve zin over groei en klanttevredenheid. Diezelfde persoon kan wel woordelijk navertellen wat er twee jaar geleden misging bij die ene klant.

Dat verschil zegt iets. Een lijst met feiten raken we snel kwijt, een goed verhaal blijft jaren hangen.

Managers zien besluiten nemen, doelen stellen en voortgang bewaken als hun kerntaak. Dat klopt ook. Er is alleen nog iets dat bepaalt of mensen werkelijk in beweging komen, en dat is het vermogen om een verhaal te vertellen. Storytelling heet dat tegenwoordig, en het is een van de meest onderschatte vaardigheden in een leidinggevende functie.

Mensen volgen zelden een strategie

Organisaties steken veel tijd in plannen en presentaties. Toch weet een groot deel van de mensen een paar weken later niet meer precies wat de koers was.

Aan de aandacht ligt dat zelden. Feiten roepen gewoon weinig emotie op, en een verhaal doet dat wel.

Vertelt iemand waarom een verandering nodig is, wat de organisatie heeft meegemaakt en welke toekomst hij voor zich ziet, dan gebeurt er iets anders. Mensen begrijpen dan meer dan alleen wat er verandert. Ze begrijpen waarom, en dat bepaalt of ze er energie in willen steken.

Het brein is op verhalen gebouwd

Onderzoek uit de neurowetenschap laat zien dat een verhaal veel meer hersengebieden aan het werk zet dan losse informatie. Tijdens een verhaal verwerken we taal, en tegelijk raken gebieden actief die met emotie, verbeelding en herinnering te maken hebben.

Daardoor onthouden mensen het beter en herkennen ze zichzelf in de situatie. Ze denken: dit gaat ook over mij. Meer over hoe dat werkt staat op de pagina over brein en samenwerking.

Verandering zonder verhaal voelt als een opdracht

De meeste verandertrajecten beginnen met een projectgroep, een communicatieplan, een planning en een overzicht met cijfers. Wat ontbreekt is de reden.

Daardoor voelt de verandering als iets dat mensen overkomt. Begin je met het verhaal erachter, dan ontstaat er ruimte voor eigenaarschap.

Het kan zo klein zijn als dit: "Drie jaar geleden zijn we een belangrijke klant kwijtgeraakt. Aan onze kwaliteit lag het niet, we werkten langs elkaar heen. Dat wil ik nooit meer meemaken, en daarom investeren we nu in de samenwerking tussen de afdelingen."

In vier zinnen is duidelijk waarom dit moet gebeuren. Meer over dat vertrekpunt staat op de pagina over verandermanagement.

Een verhaal maakt een manager menselijk

Wie alleen cijfers presenteert, blijft op afstand. Wie vertelt over een eigen fout, een moeilijke beslissing of een ervaring die hem heeft gevormd, wordt geloofwaardiger.

Dat komt zelden doordat zo iemand perfect overkomt. Het komt doordat hij laat zien dat hij ook nog leert. Kwetsbaarheid vergroot het vertrouwen, zolang ze oprecht is en bij het moment past.

Cultuur bestaat uit verhalen

Vraag mensen naar de cultuur van hun organisatie en ze halen zelden een beleidsstuk aan. Ze vertellen verhalen.

Over die manager die altijd klaarstond. Over dat project dat volledig misliep. Over de collega die een fout maakte en daarop werd afgerekend. Of over het moment waarop een team samen iets voor elkaar kreeg waar niemand op had gerekend.

Die verhalen zijn de cultuur, en ze werken sterker dan kernwaarden op een poster. Daarover gaat de pagina over teamcultuur.

Verzamelen is belangrijker dan vertellen

De beste leidinggevenden brengen meer dan hun eigen verhaal. Ze halen ook verhalen op bij hun mensen: over klanten, over iets dat onverwacht goed ging, over een fout waar het hele team van heeft geleerd.

Welke verhalen jij doorvertelt, laat aan de rest zien welk gedrag hier wordt gewaardeerd. Dat werkt sneller dan welk document ook.

Ook in een lastig gesprek

Een verhaal helpt ook wanneer je iemand ergens op moet aanspreken. In plaats van meteen met je oordeel te beginnen, kun je een situatie beschrijven die duidelijk maakt waarom bepaald gedrag ertoe doet.

Dan komt het gesprek minder snel aan als een aanval, en gaat het over de betekenis van het gedrag in plaats van over de persoon alleen.

Klein en herkenbaar werkt het best

Zo'n verhaal hoeft niets groots te zijn. De beste zijn juist klein. Een ervaring met een klant, patiënt of inwoner. Een fout waar het team veel van heeft opgestoken. Een moment waarop de samenwerking onverwacht soepel liep. Iets uit je eigen loopbaan dat verklaart waarom je zo hecht aan een bepaalde manier van werken. Of een voorbeeld uit de praktijk dat de strategie ineens tastbaar maakt.

Concreet, eerlijk en relevant voor wie er zit. Meer is het niet.

De manager als betekenisgever

Mensen worden dagelijks overspoeld met informatie, procedures en aankondigingen. Daarmee is de rol van een leidinggevende verschoven.

Het verschil maakt zelden degene met de meeste antwoorden. Het maakt degene die anderen helpt betekenis te geven aan wat er gebeurt. Verhalen vertellen is daarmee geen aardige extra of een handigheidje uit de communicatiehoek, maar gewoon onderdeel van het werk.

Van alle cijfers uit een presentatie blijft weinig hangen. Het verhaal waardoor iemand begreep waarom zijn werk ertoe doet, blijft wel.

Wanneer heb jij voor het laatst iets verteld dat je mensen weken later nog konden navertellen?