Verschil is geen probleem dat moet worden opgelost
Werken mensen intensief samen, dan groeit de behoefte aan overeenstemming. We willen dezelfde prioriteiten, vergelijkbare communicatie en voorspelbaar gedrag. Verschillen maken samenwerken nu eenmaal ingewikkelder: ze vragen uitleg, geduld en soms een stevig gesprek.
Zo verandert overeenstemming ongemerkt in gelijkvormigheid. Het gezamenlijke doel moet duidelijk zijn, en gaandeweg lijkt ook de manier waarop mensen denken, werken en reageren op elkaar te moeten lijken. Wie afwijkt heet dan lastig, star of onvoldoende gericht op het team.
John Stuart Mill waarschuwde daar in 1859 al voor.
Individualiteit als bron van vooruitgang
In On Liberty verdedigt Mill de vrijheid van mensen om hun leven volgens eigen overtuiging in te richten, zolang ze anderen daarmee niet schaden. Die vrijheid is er volgens hem voor het individu, en net zo goed voor de ontwikkeling van de samenleving.
Individualiteit was voor hem geen probleem dat beheerst moest worden. Door verschil toe te laten ontdekken mensen nieuwe mogelijkheden. Een afwijkend idee scherpt bestaande overtuigingen aan, maakt fouten zichtbaar en leidt tot vernieuwing.
Een samenleving waarin iedereen hetzelfde denkt oogt rustig en overzichtelijk. Ze verliest ondertussen haar vermogen om te leren. Voor een team geldt hetzelfde.
Het ongemak van verschil
In theorie waarderen teams hun verschillen. In de praktijk van een dinsdagochtend valt dat tegen.
De een denkt hardop, de ander heeft eerst tijd nodig om informatie te verwerken. De een wil snel besluiten en proberen, de ander wil de risico's eerst uitzoeken. Sommigen zoeken de samenwerking op, anderen presteren het best wanneer ze even met rust worden gelaten.
Geen van die manieren is vanzelf beter. Toch neemt een team meestal de dominante werkstijl als norm, en moet de rest zich aanpassen.
De snelle beslisser noemt de bedachtzame collega traag. De bedachtzame collega vindt de snelle beslisser onzorgvuldig. De uitgesproken medewerker ervaart de stille als weinig betrokken. De stille vindt de uitgesproken overheersend.
Het verschil zelf is daarbij zelden het probleem. Het probleem ontstaat doordat niemand onderzoekt welke waarde erachter zit. Over hoe je die verschillen bespreekbaar maakt, gaat de pagina over het Insights Discovery-profiel.
Eenheid is iets anders dan uniformiteit
Een goed team heeft gezamenlijke kaders nodig. Mensen moeten weten waaraan ze bijdragen, welk resultaat telt en welke afspraken nodig zijn om op elkaar te kunnen rekenen.
Eenheid van richting vraagt alleen geen uniformiteit van mensen.
Scherpe kaders maken ruimte voor verschil. Is het gezamenlijke doel helder, dan hoeft een leidinggevende minder voor te schrijven hoe iedereen daar precies komt. Mensen kunnen dan hun eigen kwaliteiten en ervaring inzetten.
Vergelijk het met een groep die naar dezelfde bestemming reist. Iedereen moet weten waar de reis heen gaat en wanneer de groep er moet zijn. Dezelfde route, hetzelfde tempo en hetzelfde vervoermiddel hoeven daar niet bij.
Wanneer een leidinggevende verschil gladstrijkt
Rust, duidelijkheid en samenwerking horen bij het werk van een leidinggevende. Daardoor ontstaat de neiging om een verschil snel op te lossen.
De kritische medewerker mag wat positiever zijn. De bedachtzame collega wat sneller. De uitgesproken professional wat terughoudender. En de onafhankelijke medewerker mag zich wat meer bij de groep aansluiten.
Soms is dat terecht. Gedrag mag anderen niet beschadigen, en samenwerken vraagt wederkerigheid. Mills vrijheid was ook nooit onbegrensd: zijn schadebeginsel zegt dat vrijheid mag worden ingeperkt zodra iemands handelen een ander schaadt.
Ongemak is nog geen schade.
Een afwijkende mening, een andere werkstijl of een kritische vraag levert spanning op zonder schade aan te richten. Die spanning helpt een team vaak juist om scherper te denken en blinde vlekken te zien.
De opgave voor een leidinggevende is dus zelden om alle verschillen weg te nemen. De opgave is onderscheid maken tussen gedrag dat de samenwerking werkelijk beschadigt en verschil dat haar sterker maakt.
Van verdragen naar benutten
Verschil verdragen is iets anders dan verschil benutten.
Zegt een team dat iedereen zichzelf mag zijn, terwijl de besluiten altijd vallen bij de snelste denkers en de luidste stemmen, dan blijft die ruimte theorie. Echte diversiteit vraagt een werkwijze waarin uiteenlopende bijdragen ook invloed hebben.
Dat kan door vóór een besluit eerst individueel ideeën op te halen. Door de kritische collega expliciet te vragen welk risico nog niet is besproken. Door mensen hetzelfde resultaat op verschillende manieren te laten bereiken. Of door bij irritatie niet te vragen wie zich moet aanpassen, maar welke kwaliteit er achter dat gedrag zit.
De medewerker die steeds vragen stelt vertraagt, en voorkomt soms een slecht doordacht besluit. De collega die snel wil handelen komt ongeduldig over, en zet het team wel in beweging. Wie zich in een groepsgesprek stilhoudt, komt later met de scherpste analyse.
Elk verschil positief verklaren hoeft niet. Het gaat erom dat we nieuwsgierig blijven voordat we het corrigeren.
De moed om niet hetzelfde te hoeven zijn
Een team wordt sterker wanneer mensen leren om vanuit hun verschillen aan iets gemeenschappelijks bij te dragen.
Dat vraagt heldere doelen, duidelijke grenzen en afspraken over gedrag. Het vraagt ook ruimte om een afwijkende mening te geven, een andere route voor te stellen en je talent op je eigen manier in te zetten. Zonder psychologische veiligheid blijft dat op papier staan.
Leidinggeven gaat er dus zelden over om van verschillende mensen één soort medewerker te maken. Het gaat erom omstandigheden te scheppen waarin verschillende mensen samen verantwoordelijk zijn voor hetzelfde resultaat. Daarover gaat de pagina over teamcultuur.
Mill herinnert ons eraan dat ontwikkeling zelden uit gelijkvormigheid komt. Vooruitgang begint meestal bij iemand die anders kijkt of iets probeert wat nog niemand had gedaan.
De vraag hoeveel verschil een team kan verdragen levert daarom minder op dan deze: hoeveel waarde verdwijnt er wanneer we dat verschil te snel gladstrijken?
Welk verschil in jouw team probeer je onbewust glad te strijken, terwijl het waarde kan toevoegen?
*Bron: John Stuart Mill, On Liberty, hoofdstuk III, 1859.*