Waarom collega's verwachten dat de manager het gedoe oplost

In veel teams gebeurt iets opvallends. Zodra er spanning ontstaat, onduidelijkheid groeit of samenwerking schuurt, kijken mensen al snel naar de manager. Vaak niet uitgesproken, maar wel voelbaar.

*"Daar moet de leidinggevende iets van vinden." "Dit moet hogerop worden opgelost." "Waarom grijpt de manager niet in?" "Daar wordt toch voor betaald?"*

Op het eerste gezicht lijkt dat logisch. Een manager heeft een formele rol, draagt verantwoordelijkheid en wordt geacht overzicht te houden. Maar als een team gewend raakt om elk gedoe, elk misverstand en elke onderlinge spanning bij de manager neer te leggen, ontstaat er een patroon dat uiteindelijk niemand helpt.

Uiteindelijk niet de manager, niet het team, en zeker niet de samenwerking.

De manager als oplosloket

In veel organisaties is de manager langzaam veranderd in een soort centraal oplosloket. Collega's ervaren iets, vinden ergens iets van, storen zich aan gedrag of voelen dat afspraken niet worden nagekomen. Maar in plaats van het gesprek met elkaar aan te gaan, wordt de spanning verplaatst naar de leidinggevende.

Dat voelt vaak veiliger.

Je hoeft dan niet zelf het ongemakkelijke gesprek te voeren. Je hoeft niet te zeggen wat het gedrag van de ander met jou doet. Je hoeft niet te onderzoeken of jouw interpretatie wel klopt. En je hoeft ook niet het risico te nemen dat de ander het anders ziet.

De manager wordt dan de tussenpersoon. De vertaler. De scheidsrechter. Soms zelfs de boodschapper.

Maar daarmee verschuift het eigenaarschap weg van het team.

Waarom doen mensen dit?

Dat collega's naar de manager kijken, komt meestal niet voort uit gemakzucht. Vaak zit er iets onder.

Soms is er onvoldoende vertrouwen om elkaar rechtstreeks aan te spreken. Soms zijn eerdere pogingen niet goed verlopen. Soms is er angst voor conflict, gedoe of afwijzing. En soms is er binnen het team simpelweg nooit geleerd hoe je op een volwassen manier spanning bespreekbaar maakt.

Daarbij speelt ook iets anders mee: in veel organisaties is jarenlang bevestigd dat de manager degene is die problemen oplost. De manager verdeelt het werk, bewaakt de planning, maakt keuzes, spreekt mensen aan en hakt knopen door. Dan is het niet vreemd dat medewerkers bij ingewikkelde samenwerking ook naar diezelfde manager kijken.

Het probleem is alleen dat samenwerking niet volledig te managen is van buitenaf. Samenwerking ontstaat tussen mensen. Dus moet het gesprek ook tussen mensen plaatsvinden.

Waarom het niet ideaal werkt

Wanneer de manager steeds het gedoe oplost, lijkt dat op korte termijn effectief. Er komt duidelijkheid. Er wordt een besluit genomen. Iemand wordt aangesproken. De spanning lijkt even weg.

Maar op langere termijn ontstaat er vaak iets anders.

Het team leert niet om zelf spanning te verdragen. Collega's oefenen niet met het voeren van lastige gesprekken. Kleine irritaties worden groter, omdat ze niet op het juiste moment worden uitgesproken. En de manager raakt steeds meer verstrikt in losse signalen, halve verhalen en onderlinge verwachtingen.

Daardoor ontstaat een afhankelijk team.

Een team dat wacht. Een team dat doorschuift. Een team dat moppert. Een team dat verwacht dat iemand anders de moed toont om te zeggen wat eigenlijk in het team gezegd moet worden.

En juist daardoor blijft de onderstroom bestaan.

De manager kan het niet alleen oplossen

Een goede manager heeft natuurlijk een belangrijke rol. Die moet richting geven, grenzen stellen, veiligheid creëren en helpen om patronen zichtbaar te maken. Soms moet een manager ook echt ingrijpen, zeker als gedrag schadelijk is of als afspraken structureel worden genegeerd.

Maar een manager kan niet namens een heel team volwassen samenwerken.

Een manager kan niet elk ongemak wegorganiseren. Een manager kan niet alle misverstanden voorkomen. Een manager kan niet namens collega's eerlijk zijn, luisteren, aanspreken, vertragen of verantwoordelijkheid nemen.

Als alles via de manager loopt, wordt het team minder sterk in plaats van sterker.

De echte beweging ontstaat wanneer collega's leren denken: wat is mijn aandeel in dit patroon? Wat heb ik zelf nog niet uitgesproken? Met wie moet ik eigenlijk in gesprek? En wat vraagt deze situatie van ons als team, niet alleen van onze manager?

Van klagen naar eigenaarschap

Veel gedoe in teams begint niet met grote conflicten, maar met kleine momenten die niet worden besproken. Hoe je eigenaarschap terugbrengt naar het team, hangt sterk af van veiligheid, autonomie en leiderschap.

Een collega komt een afspraak niet na. Iemand neemt veel ruimte in tijdens overleg. Een besluit wordt steeds opnieuw ter discussie gesteld. Een teamlid voelt zich niet gehoord. Er wordt over elkaar gesproken in plaats van met elkaar.

Als dit soort momenten niet direct en zorgvuldig worden besproken, ontstaat er ruis. Die ruis wordt vervolgens vaak meegenomen naar de wandelgang, het werkoverleg of de manager.

Daar begint de verschuiving van eigenaarschap.

De vraag is daarom niet: waarom lost de manager dit niet op?

De betere vraag is: waarom lukt het ons niet om dit samen op tafel te leggen?

Wat vraagt dit van medewerkers?

Eigenaarschap in samenwerking betekent niet dat iedereen alles zelf moet oplossen. Het betekent wel dat je niet te snel uit het gesprek stapt.

Het vraagt dat je bereid bent om iets rechtstreeks te bespreken. Dat je onderzoekt voordat je oordeelt. Dat je zegt wat je ziet, wat het effect is en wat je nodig hebt. En dat je ook openstaat voor het perspectief van de ander.

Dat klinkt eenvoudig, maar dat is het niet.

Het vraagt moed. Het vraagt oefening. En het vraagt een teamcultuur waarin aanspreken niet wordt gezien als aanvallen, maar als bijdragen aan betere samenwerking.

Wat vraagt dit van managers?

Voor managers is de valkuil groot om toch weer de redder te worden. Zeker als je betrokken bent, snel denkt en graag helpt. Voor je het weet, neem je het probleem over.

Maar soms is de krachtigste interventie niet oplossen, maar terugleggen.

In plaats van "Ik regel het wel": "Heb je dit al met de collega zelf besproken?"

In plaats van "Ik zal haar erop aanspreken": "Wat maakt dat jij dit niet zelf kunt zeggen?"

In plaats van "Ik neem dit mee": "Wie moet hierover met wie in gesprek?"

Daarmee laat je mensen niet zwemmen. Je helpt ze juist groeien in volwassen samenwerking.

> Vraag aan jezelf: hoe vaak neem jij als manager een probleem over dat eigenlijk tussen twee collega's thuishoort?

De nieuwe afspraak

Een sterk team heeft geen manager nodig die al het gedoe oplost. Een sterk team heeft een manager nodig die helpt om het echte gesprek mogelijk te maken.

Dat vraagt een nieuwe afspraak.

Gedoe wordt niet automatisch naar boven geschoven. Spanning wordt niet alleen besproken in de wandelgang. Irritatie wordt niet verpakt als algemeen agendapunt. En verantwoordelijkheid wordt niet uitbesteed aan de leidinggevende.

De manager blijft belangrijk, maar niet als permanente oplosser van alles wat ongemakkelijk is. De manager wordt eerder de bewaker van het proces, de spiegel op patronen en de aanjager van eigenaarschap.

Tot slot

Teams worden niet sterker doordat één persoon alle problemen oplost. Teams worden sterker doordat mensen leren om samen verantwoordelijkheid te nemen voor wat er tussen hen gebeurt.

Daar begint volwassen samenwerking. Ze begint niet bij een manager die harder gaat werken, maar bij collega's die durven zeggen: dit speelt er, dit doet het met mij, en ik wil het graag samen beter maken.

Wat dat van de manager zelf vraagt, en waar de grens ligt tussen helpen en overnemen, staat in ondersteunen is iets anders dan redden.

• - -

Herken je dit patroon in jouw team? Mijn Teamkompas helpt teams en leidinggevenden om zichtbaar te maken wat er speelt, en om het gesprek te voeren dat er werkelijk toe doet. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek of start met een teamscan.