Waarom een goed team niet zonder conflicten kan

Het overleg wordt ongemakkelijk. Twee collega's zijn het fundamenteel oneens, iemand raakt zichtbaar geïrriteerd. Er wordt een grap gemaakt, het onderwerp verschuift en er wordt afgesproken dat we hier later op terugkomen. De sfeer blijft goed en de vergadering loopt door.

Het verschil van mening is daarmee niet weg. Het wordt alleen niet meer uitgesproken. En dat verzwakt de samenwerking langzaam.

Een team zonder conflicten bestaat zelden

Werken mensen intensief samen, dan ontstaan er verschillen. Ze hebben andere ervaringen, belangen en ideeën over wat goed werk is. De een wil tempo maken, de ander wil eerst meer weten. De een let vooral op kwaliteit, de ander op wat er met de huidige bezetting haalbaar is.

Aan dat verschil mankeert niets. Het wordt een probleem zodra mensen het gevoel krijgen dat ze het niet veilig kunnen bespreken.

Een team waarin nooit iets botst, functioneert dus niet per definitie goed. Het kan ook een team zijn waarin mensen voorzichtig zijn geworden. Ze knikken tijdens het overleg en delen hun echte twijfels achteraf met iemand die ze vertrouwen.

Rust aan tafel is dan geen overeenstemming. Het is vermijding.

Een conflict brengt informatie boven

Een inhoudelijk meningsverschil laat zien dat mensen anders naar dezelfde situatie kijken, en dat is bruikbare informatie.

Misschien ziet iemand een risico dat de rest nog niet in beeld had. Misschien sluit een besluit slecht aan op de dagelijkse praktijk. Misschien wordt telkens dezelfde afdeling gevraagd zich aan te passen terwijl de andere blijft staan.

Blijven die zorgen binnen, dan neemt het team een besluit op halve informatie. Een goed conflict vertraagt dat besluit soms met een half uur en scheelt later weken herstelwerk.

Het scherpt het denken van een team, en dat komt zelden doordat één iemand gelijk krijgt. Het komt doordat er meerdere gezichtspunten naast elkaar op tafel liggen.

Over het werk of over de persoon

Lang niet elk conflict helpt.

Een taakconflict gaat over het werk: over prioriteiten, werkwijzen, verantwoordelijkheden of de beste oplossing. Dat soort botsingen verbetert de kwaliteit van besluiten.

Een relatieconflict gaat over de persoon achter het idee. Zinnen als "jij luistert ook nooit" of "typisch iets voor jouw afdeling" zetten mensen in de verdediging, en de inhoud verdwijnt naar de achtergrond. Hoe zo'n omslag geleidelijk gebeurt, staat beschreven in het artikel over hoe een meningsverschil een teamconflict wordt.

De opgave voor een team is dus zelden om alle spanning te vermijden. De opgave is om inhoudelijke spanning te benutten voordat ze persoonlijk wordt.

Veilig betekent zelden prettig

Psychologische veiligheid wordt vaak verward met harmonie.

Een veilig team is er zelden een waarin iedereen het altijd eens is. Het is er een waarin mensen vragen durven stellen, fouten kunnen bespreken en iets anders kunnen vinden zonder bang te zijn voor vernedering of uitsluiting. Gesprekken mogen daar dus ongemakkelijk worden.

Iemand kan zeggen dat een plan volgens hem niet realistisch is. Een medewerker kan benoemen dat het gedrag van zijn leidinggevende de samenwerking in de weg zit. Iemand kan opmerken dat een besluit vooral handig is voor het management en problemen oplevert op de werkvloer.

Makkelijk zijn die gesprekken niet. Zonder die gesprekken blijven belangrijke problemen bestaan. Veiligheid haalt de spanning er dus niet uit; ze maakt het mogelijk om er iets mee te doen. Meer daarover staat op de pagina over psychologische veiligheid.

Wat niet wordt uitgesproken, zakt naar beneden

In elk team loopt een bovenstroom en een onderstroom. In de bovenstroom gaat het over doelen, planningen en afspraken. In de onderstroom zitten gevoelens, aannames, teleurstellingen en onuitgesproken verwachtingen.

Wordt een conflict in de bovenstroom vermeden, dan zakt het naar beneden en komt daar in een andere vorm terug. Mensen steken minder energie in gezamenlijke acties. Besluiten worden formeel aanvaard en nauwelijks uitgevoerd. Na het overleg zoeken collega's elkaar op om hun frustratie alsnog te delen.

Soms lijkt dat op weerstand tegen verandering, terwijl mensen vooral het gevoel hebben dat hun zorgen nooit serieus zijn besproken. Het conflict is dan niet verdwenen. Het is onzichtbaar geworden, en daarover gaat de pagina over boven- en onderstroom.

Hoe een manager het ongemerkt onderdrukt

De meeste leidinggevenden willen rust, voortgang en verbinding. Begrijpelijk, en die wens kan verschillen te snel gladstrijken. Twee standpunten worden samengevat, er komt een compromis, door naar het volgende punt. Het overleg blijft efficiënt en het echte gesprek heeft niet plaatsgevonden.

Ook je reactie op kritiek telt zwaar. Leg je meteen uit waarom iemand het verkeerd ziet, dan leert een team dat tegenspreken weinig oplevert. De volgende keer houden ze hun twijfel voor zich.

Wie een conflict productief wil maken, hoeft er geen oplossing voor te bedenken. Belangrijker is het verschil eerst goed onderzoeken. Wat ziet de een wat de ander niet ziet? Welke belangen spelen mee? Welke zorg zit er achter dat standpunt? En waarover zijn we het precies oneens?

Door nieuwsgierig te blijven help je een team om spanning om te zetten in inzicht.

Botsen vergroot het eigenaarschap

Mogen mensen hun mening geven, dan voelen ze zich serieuzer betrokken bij het besluit. Dat betekent zelden dat iedereen zijn zin krijgt.

Eigenaarschap groeit zelden doordat elke wens wordt ingewilligd. Het groeit doordat mensen invloed ervaren op het denkproces en begrijpen hoe een besluit tot stand kwam. Iemand kan het oneens blijven met de uitkomst en die toch loyaal uitvoeren, mits het verschil werkelijk is besproken.

Wordt er besloten zonder ruimte voor tegenspraak, dan ontstaat schijnbare overeenstemming. Mensen zeggen ja en voelen zich niet verantwoordelijk voor het resultaat. Een open conflict vóór het besluit levert daarom meer steun op ná het besluit.

Afspraken die botsen werkbaar maken

Constructieve conflicten ontstaan niet vanzelf. Een team moet leren stevig te praten zonder de verhouding te beschadigen. Een paar afspraken helpen daarbij.

• We reageren op het standpunt en niet op de persoon.
• We stellen eerst vragen voordat we conclusies trekken.
• We benoemen welk effect iets op ons heeft in plaats van de bedoeling van een ander in te vullen.
• We gaan pas op zoek naar een compromis als we het verschil begrijpen.

Het scheelt ook om begrijpen en instemmen uit elkaar te houden. Je kunt volledig snappen waarom een collega er zo over denkt en het er tegelijk mee oneens zijn. Dat inzicht haalt vaak al een deel van de persoonlijke lading uit het gesprek.

Een klein experiment

Kies in het volgende overleg één onderwerp waarover een belangrijk besluit valt. Vraag niet wie het met het voorstel eens is. Stel eerst drie andere vragen.

1. Wat spreekt voor dit voorstel? 2. Wat spreekt ertegen? 3. Welke zorg is nog niet uitgesproken?

Laat iedereen kort reageren, ook de mensen die normaal weinig zeggen. Het doel is zelden om ruzie te maken. Het doel is de verschillen zichtbaar krijgen voordat er wordt besloten.

Let daarna op wat er gebeurt. Worden mensen nieuwsgierig naar elkaar? Schiet er iemand in de verdediging? Probeert iemand het gesprek snel af te ronden? Of komt er een beter besluit uit doordat er meer op tafel ligt?

Harmonie is geen doel

Goed samenwerken laat conflicten zelden verdwijnen. Het betekent dat een team heeft geleerd verschillen op tijd te bespreken. Daarover gaat ook de pagina over teamcultuur.

Teams die botsingen vermijden ogen rustig. Onder die rust groeien frustratie, terughoudendheid en verlies van eigenaarschap. Teams die constructief durven botsen ervaren meer spanning, en ze nemen betere besluiten, spreken verwachtingen scherper uit en begrijpen elkaar beter.

De vraag is dus zelden of er in een team conflicten zijn. Interessanter is of mensen het oneens kunnen zijn zonder elkaar kwijt te raken.