Waarom de informele leider vaak belangrijker is dan de manager tijdens verandering

Tijdens een overleg over een nieuwe werkwijze kijkt bijna iedereen even naar dezelfde collega. Dat is niet de leidinggevende die het plan toelicht, maar iemand halverwege de tafel. Als die persoon knikt, ontspant de zaal. Als die persoon de schouders ophaalt, verandert de stemming binnen een paar seconden.

Die persoon staat nergens op het organogram als leidinggevende. Toch heeft de mening ervan gewicht. En terwijl de aandacht in de meeste veranderingen naar het management gaat, zit de grootste invloed vaak ergens anders in de ruimte.

Verandering verspreidt zich via relaties

Een organisatie denkt al snel dat een verandering begint zodra het management de presentatie heeft gegeven en het plan is gedeeld. In de praktijk begint het pas op het moment dat collega's onderling bepalen of ze erin geloven.

Het brein zoekt daarbij voortdurend bevestiging bij anderen. Is dit veilig? Doet de rest mee? Kan ik dit vertrouwen? Die vragen worden zelden hardop gesteld, maar ze sturen wel het gedrag. Daarom kijken mensen bij een verandering vaker naar de reactie van een collega dan naar de dia op het scherm. Hoe sterk die sociale reflex is, beschrijven we op de pagina over brein en samenwerking.

Wie zijn die informele leiders?

Een informele leider heeft geen leidinggevende functie, maar wel invloed binnen het team. Dat kan de collega zijn met veel ervaring of kennis, degene die rustig blijft als het spant, of de persoon die anderen met elkaar verbindt en die vrijwel altijd even wordt geraadpleegd voordat een besluit valt. Soms zijn ze goed zichtbaar. Soms zijn het de stille krachten naar wie iedereen luistert zonder het door te hebben.

Waarom uitleg zelden genoeg is

Een manager gaat er vaak van uit dat een heldere uitleg volstaat. Gedrag verandert alleen zelden doordat mensen iets begrijpen. Het verandert doordat ze zich veilig genoeg voelen om iets nieuws te proberen.

Daar spelen informele leiders een grote rol in. Zijn zij nieuwsgierig naar het nieuwe, dan volgen anderen vaak vanzelf. Reageren zij cynisch, dan verspreidt dat zich minstens zo snel. Een teamcultuur ontstaat nu eenmaal via het gedrag dat mensen bij elkaar zien, niet via de woorden in een plan.

De bovenstroom en de onderstroom

In de bovenstroom lijkt iedereen het eens. "We gaan ervoor." "We snappen het." "We steunen dit."

In de onderstroom leven andere vragen. Gaat dit wel werken? Waarom alweer een verandering? Hebben ze hier eigenlijk over nagedacht? Informele leiders geven vaak als eersten woorden aan die onderstroom, en dat maakt hen waardevol. Ze veroorzaken de twijfel niet, ze maken zichtbaar wat veel collega's al denken. Wie naar hen luistert, krijgt een eerlijker beeld van wat er werkelijk leeft dan welk voortgangsoverzicht ook. Meer over dat verschil tussen wat gezegd en wat gevoeld wordt, lees je op de pagina over de boven- en onderstroom.

De fout die vaak wordt gemaakt

Daar gaat het geregeld mis. Een informele leider die kritische vragen stelt, wordt al snel als lastig gezien. "Daar heb je hem weer." "Zij houdt alles tegen." De reflex is dan om die persoon te overtuigen, of hem buiten de verandering te houden.

Dat werkt meestal averechts. Invloed verdwijnt niet doordat iemand niet aan tafel zit; de invloed verplaatst zich gewoon naar de koffieautomaat. Het is verstandiger om informele leiders vroeg te betrekken. Het doel is dan geen ambassadeurschap, maar samen nieuwsgierig onderzoeken wat wel en wat niet werkt.

Veiligheid bepaalt de richting

In een team met voldoende psychologische veiligheid durven informele leiders hun twijfel uit te spreken. Daardoor komen risico's vroeg op tafel. In een onveilig team gebeurt het omgekeerde: de twijfel verdwijnt uit de vergadering en duikt later op in de wandelgangen. Op papier was iedereen akkoord, terwijl de verandering ondertussen stilletjes vastloopt.

Klein proberen werkt beter dan overtuigen

De beste manier om informele leiders mee te krijgen is zelden een extra presentatie. Een uitnodiging om mee te experimenteren werkt beter. Dus niet "dit is vanaf nu de werkwijze", maar "zullen we dit twee weken proberen en samen kijken wat het oplevert?"

Dat sluit aan bij hoe mensen leren. Een klein succes bouwt vertrouwen op, en vanuit dat vertrouwen ontstaat nieuw gedrag dat na verloop van tijd de cultuur bijstelt. De aanpak achter zulke kleine experimenten werkt hier vaak beter dan een grote overtuigingscampagne.

Wat je als leidinggevende kunt doen

Bij het begeleiden van een verandering helpt het om jezelf een paar vragen te stellen. Naar wie luisteren collega's als jij er niet bij bent? Wie verbindt mensen met elkaar? Wie benoemt eerlijk wat anderen denken, wie maakt collega's enthousiast, en wie remt af en waarom? Het antwoord daarop zegt vaak meer over de kans van slagen dan de projectplanning.

> Formeel leiderschap geeft bevoegdheid. Informeel leiderschap geeft vertrouwen.

Tot slot

Duurzame verandering begint zelden bij degene die haar aankondigt. Ze begint bij de mensen die anderen elke dag laten zien dat het nieuwe gedrag veilig, haalbaar en de moeite waard is.

Denk eens aan je eigen team. Naar wie kijken collega's automatisch zodra er iets verandert? En heb je die persoon al gesproken voordat de verandering begon?

• - -

Wil je weten wie in jouw team werkelijk invloed heeft op hoe een verandering landt? Mijn Teamkompas helpt teams en leidinggevenden om die patronen zichtbaar te maken en er samen mee aan de slag te gaan. Plan een vrijblijvend kennismakingsgesprek of start met een teamscan.