Waarom we ons zo druk maken om wat anderen van ons denken

Halverwege het overleg krijg je een idee. Je opent je mond en doet hem weer dicht, want er schiet een gedachte tussendoor: wat vinden de anderen hiervan? Het overleg gaat verder. Onderweg naar huis denk je er nog een keer aan.

Datzelfde gebeurt bij het gesprek met een collega dat je nog een week uitstelt. Bij de vraag waarvan je twijfelt of hij niet te simpel is. Bij het voorstel dat afwijkt van wat de rest denkt.

We zijn opvallend veel bezig met hoe anderen ons zien. Terwijl die anderen op datzelfde moment vooral bezig zijn met hoe wij hen zien.

Iedereen speelt de hoofdrol in zijn eigen film

Bij de stoïcijnen staat een gedachte die dat scherp neerzet. Je maakt je zorgen over wat anderen van je denken, terwijl zij veel minder aan jou denken dan je aanneemt, omdat ze het te druk hebben met wat jij van hen denkt.

Dat klinkt onaardig en er zit iets bevrijdends in. Psychologen noemen het het schijnwerpereffect: we overschatten stelselmatig hoeveel anderen op ons letten en hoeveel ze onthouden van wat we doen.

Voor onszelf staan we altijd in het licht. Voor een ander zijn we een van de vele mensen die die dag voorbijkomen.

Die presentatie waarin je even naar je woorden zocht is waarschijnlijk allang vergeten. Bij die vraag die je achteraf dom vond, was de meerderheid bezig met de eigen inbreng. En dat voorstel waar niemand meteen enthousiast op reageerde? Die stilte zegt vaak minder over jou dan je denkt.

Wat dat met een team doet

Hier wordt het interessant, want de angst voor het oordeel van anderen bepaalt mede hoe een team functioneert.

Ideeën blijven binnen. Kritische vragen worden ingeslikt. Terugkoppeling komt voorzichtiger dan nodig. Twijfel wordt niet uitgesproken. En wanneer een leidinggevende met een voorstel komt, voelt zwijgen veiliger dan zeggen dat je denkt dat het de verkeerde kant op gaat.

Zo ontstaat er iets vreemds aan de vergadertafel. Tien mensen hebben ieder voor zich hun bedenkingen, en ieder van hen denkt de enige te zijn. Wat overblijft ziet eruit als overeenstemming, terwijl het vooral het resultaat is van tien mensen die naar elkaar zitten te kijken. Die kloof tussen wat er gezegd wordt en wat er leeft, staat beschreven op de pagina over boven- en onderstroom.

Veiligheid haalt de spanning er niet uit

Bij psychologische veiligheid denken we soms dat mensen zich volledig vrij moeten voelen om alles te zeggen. Daarmee leggen we de lat op de verkeerde plek.

Ook in een veilig team voel je spanning wanneer je als enige iets anders vindt. Ook een ervaren professional weet niet hoe zijn bijdrage gaat vallen. Die spanning verdwijnt nooit helemaal, en dat hoeft ook niet.

De bruikbare vraag luidt daarom anders dan "voel ik spanning om dit te zeggen". Hij luidt: is wat ik wil zeggen belangrijk genoeg om het ondanks die spanning toch te zeggen?

Moed ontstaat zelden doordat de onzekerheid weg is. Moed ontstaat op het moment dat je besluit dat iets zwaarder weegt. Op de pagina over psychologische veiligheid staat meer over hoe dat in teams uitpakt.

Wat een team van drie seconden afleest

Een leidinggevende kan honderd keer zeggen dat iedereen vrij is om zijn mening te geven. Gedrag vertelt het team meer.

Wat gebeurt er op het moment dat iemand werkelijk zegt: ik ben het niet met je eens? Volgt er verdediging? Komt er meteen een tegenargument? Of klinkt er: interessant, vertel eens waarom je dat zo ziet?

Die paar seconden doen meer voor de cultuur van een team dan een hele training over elkaar aanspreken. De rest kijkt mee, en iedere reactie leert hun iets over wat hier werkelijk kan.

Onszelf iets minder belangrijk maken

Dat klinkt harder dan het bedoeld is. Het besef dat anderen veel minder met ons bezig zijn dan we denken, geeft ruimte.

Je hoeft niet elke keer de perfecte bijdrage te leveren. Je mag een vraag stellen waarvan je het antwoord had kunnen weten. Je mag van mening veranderen, iets proberen dat mislukt, zeggen dat je het niet begrijpt. En je mag er anders over denken zonder dat daarmee iets over jou als persoon vaststaat.

Dat maakt samenwerken prettiger, en het maakt een team ook scherper. Aan tien intelligente mensen die voortdurend proberen te voorspellen wat de andere negen van hen vinden, heeft een organisatie weinig. Aan mensen die inbrengen wat ze werkelijk zien en denken, heeft ze veel.

Een klein experiment

Probeer tijdens je volgende overleg iets eenvoudigs. Merk je dat je iets inhoudt omdat je twijfelt hoe het overkomt, stel jezelf dan één vraag: wat zou ik nu zeggen als ik me niets aantrok van hoe ik overkom?

Je hoeft daarna niet alles uit te spreken wat in je opkomt. Het verschil tussen die twee antwoorden is alleen behoorlijk leerzaam.

Misschien blijkt er in een team veel meer aanwezig te zijn dan er aan tafel zichtbaar wordt. En misschien begint betere samenwerking soms met iets anders dan een nieuw model of een volgende training. Gewoon met iemand die zegt wat gezegd moet worden, terwijl hij voelt dat het spannend is.