Wat verstaan we eigenlijk onder proactiviteit?

"Ik verwacht dat medewerkers wat proactiever zijn." Het klinkt logisch; wie wil er nu geen mensen die vooruitdenken. Vraag vervolgens aan drie leidinggevenden wat ze daar precies mee bedoelen, en je krijgt drie verschillende antwoorden.

De een bedoelt dat mensen zelfstandig beslissen. De ander dat ze problemen vroeg signaleren. Een derde verwacht dat er een oplossing bij het probleem wordt geleverd.

Daar begint het misverstand. Proactiviteit oogt als een heldere verwachting en is dat zelden.

Een bruikbare omschrijving luidt zo: proactiviteit is het vermogen om vooruit te kijken, relevante signalen op tijd bespreekbaar te maken en binnen je invloedssfeer initiatief te nemen.

Houd die zin even vast, want de vier misverstanden hieronder gaan er allemaal tegenin.

Het eerste misverstand: proactief is zelfstandig

Proactiviteit en zelfstandigheid worden vaak door elkaar gebruikt. Het zijn twee verschillende dingen.

Zelfstandigheid gaat over de mate waarin iemand een taak zonder hulp afkrijgt. Proactiviteit gaat over vooruitkijken en invloed uitoefenen op wat er staat te gebeuren.

Iemand kan dus heel zelfstandig zijn en nauwelijks proactief: de medewerker die uitstekend uitvoert wat is afgesproken en nooit iets benoemt voordat het misgaat. Andersom kan iemand uitgesproken proactief zijn en anderen regelmatig nodig hebben om iets voor elkaar te krijgen.

In ingewikkeld werk hangt goede proactiviteit zelfs sterk samen met samenwerken. Deze zin is er ook een: "Ik zie dat dit over twee weken een probleem wordt. Wat de beste oplossing is weet ik nog niet, maar volgens mij moeten we er nu naar kijken."

Het tweede misverstand: proactief is toestemming overslaan

Iemand krijgt te horen dat hij wat meer initiatief mag nemen. Doet hij dat vervolgens, dan volgt de vraag waarom hij dit niet eerst had afgestemd.

Zo ontstaat een onmogelijke opdracht. Hoe handel je vooruitlopend wanneer niemand heeft gezegd waar je ruimte begint en ophoudt?

Dat speelt vooral waar veel ongeschreven regels gelden. Formeel is er ruimte, en in de praktijk gaan de belangrijke besluiten toch graag eerst langs een paar mensen. Na een stuk of drie correcties ontstaat er volstrekt logisch gedrag: mensen nemen minder risico. Aan hun bereidheid ligt dat niet. Ze hebben geleerd dat afwachten veiliger is.

Het derde misverstand: er is één soort proactief gedrag

De een ziet snel risico's. De ander ziet kansen. Een derde merkt spanning tussen collega's vroeg op. En weer iemand anders denkt drie stappen vooruit in de planning.

Allemaal proactief, vanuit verschillende kwaliteiten. Hanteer je één ideaalbeeld van de proactieve medewerker, dan mis je gedrag dat er allang is.

De vraag of iemand proactief is levert daarom minder op dan de vraag waarin en op welke manier hij dat laat zien.

Het vierde misverstand: het zit in de persoon

Toont iemand weinig initiatief, dan is de conclusie snel getrokken. Hij wacht altijd af. Zij neemt weinig eigenaarschap.

Gedrag komt zelden alleen uit iemands persoonlijkheid. De omgeving doet zwaar mee.

Stel dat iemand een paar keer initiatief nam en zijn voorstel maandenlang in de besluitvorming verdween. Of dat iemand met ideeën kwam terwijl de leidinggevende uiteindelijk toch zelf bepaalde wat er gebeurde. Hoeveel initiatief verwacht je daarna nog?

Een organisatie kan dus tegelijk zeggen dat ze proactiviteit belangrijk vindt en alles zo hebben ingericht dat het tegenovergestelde gedrag loont. Meer daarover staat op de pagina over eigenaarschap in teams.

Initiatief kost altijd iets

Proactief gedrag draagt bijna altijd een klein sociaal risico. Benoem je een probleem, dan kan iemand zich aangesproken voelen. Breng je een idee in, dan kan het worden afgewezen. Stel je een besluit ter discussie, dan kun je als lastig gelden. En neem je initiatief, dan kun je een fout maken.

Daarom hangt proactiviteit zo samen met psychologische veiligheid. Mensen nemen makkelijker initiatief wanneer ze hebben gemerkt dat vragen stellen, twijfelen en fouten maken hier geen gevolgen hebben.

Wie proactiviteit verwacht, moet dus ruimte maken voor gedrag dat af en toe ongemakkelijk is.

Verantwoordelijkheid zonder invloed

Een veelgemaakte fout is zeggen dat een team hier meer eigenaarschap voor moet nemen, terwijl onduidelijk is wie waarover mag beslissen.

Verantwoordelijkheid zonder invloed voelt niet als eigenaarschap. Het voelt als aansprakelijkheid.

Drie vragen halen dat uit de lucht. Waar ben ik van? Waar mag ik zelf over beslissen? En wanneer moet ik anderen betrekken? Zijn die beantwoord, dan ontstaat er ruimte voor initiatief zonder dat iemand op zijn vingers wordt getikt.

Wat een team afleest van zijn leidinggevende

Je kunt tien keer in een overleg zeggen dat mensen meer initiatief mogen nemen. Je dagelijkse gedrag weegt zwaarder.

Wat gebeurt er wanneer iemand met een afwijkend idee komt? Wanneer iemand zelfstandig besluit en het achteraf niet perfect blijkt? Wanneer iemand een risico benoemt dat de rest liever niet hoort? Wordt er nieuwsgierig doorgevraagd, of meteen gecorrigeerd?

Een team leert razendsnel welk gedrag hier werkelijk gewenst is, en dat leert het van die momenten. Posters, kernwaarden en competentieprofielen komen op de tweede plaats. Daarover gaat de pagina over teamcultuur.

Waar proactiviteit begint

Actie hoeft er niet als eerste te zijn. Soms begint het met kijken. Soms met luisteren. Soms met een vraag. En soms met het lef om uit te spreken wat anderen wel zien en niemand benoemt.

Een kleine proef

Wordt er in je team geregeld gesproken over meer proactiviteit, spreek mensen daar dan niet meteen op aan. Bespreek eerst met elkaar drie vragen.

1. Welk concreet gedrag verstaan wij onder proactiviteit? 2. Waar mag iemand zelfstandig initiatief nemen? 3. Welk gedrag van collega's en leidinggevenden helpt daarbij, en welk gedrag zit in de weg?

Waarschijnlijk blijkt dan dat het probleem maar deels in de hoeveelheid initiatief zit. Meestal zit het in uiteenlopende verwachtingen over wat initiatief hier eigenlijk betekent.

Iemand vragen om proactiever te worden is lastig zolang niemand precies weet welk gedrag daarmee wordt bedoeld.

Welk verschil in verwachtingen zou in jouw team boven tafel komen als je die eerste vraag morgen stelde?