David Hume, een patroon is nog geen bewezen oorzaak

Een team krijgt een nieuwe leidinggevende. Een paar maanden later stijgt het ziekteverzuim. De conclusie ligt klaar: die nieuwe leidinggevende zorgt voor onrust. Of een organisatie voert hybride werken in en kort daarna zakt de productiviteit. Thuiswerken blijkt dus niet te werken.

Weten we dat eigenlijk wel?

De Schotse filosoof David Hume stelde in de achttiende eeuw een ongemakkelijke vraag over oorzaak en gevolg. Wanneer gebeurtenis A steeds wordt gevolgd door gebeurtenis B, nemen we aan dat A de oorzaak is van B. Die noodzakelijke verbinding zien we volgens Hume alleen nooit rechtstreeks.

We zien wat er gebeurt. A gebeurt. Daarna gebeurt B. En komt dat vaak genoeg voor, dan raakt ons denken eraan gewend om B te verwachten zodra A verschijnt.

Dat klinkt filosofisch en het raakt een heel praktisch probleem in organisaties.

Van een patroon maken we een verhaal

Stel dat de resultaten van een team teruglopen nadat er een nieuwe werkwijze is ingevoerd. Dan ontstaat vlot het verhaal dat die werkwijze niet functioneert.

Misschien veranderde tegelijkertijd de bezetting. Misschien nam de werkdruk toe. Misschien vertrok er een ervaren collega. Misschien veranderde de doelgroep. Of misschien was er gewoon tijd nodig om aan iets nieuws te wennen.

Bij verbetering gebeurt hetzelfde. Een manager voert een nieuwe overlegstructuur in en enkele maanden later stijgt de tevredenheid van medewerkers. Dat voelt als bewijs dat de ingreep werkte. Ook daar kunnen andere factoren meespelen.

Samenhang en oorzaak lopen in ons hoofd gemakkelijk door elkaar.

Een overtuigend verhaal is nog geen verklaring

Mensen zijn bijzonder goed in het maken van verklaringen. Zet een paar gebeurtenissen naast elkaar en er ontstaat bijna vanzelf een logisch verhaal.

De nieuwe manager kwam en daarna ontstond onrust. Het rooster veranderde en daarna steeg het verzuim. We gingen meer vergaderen en daarna daalde de productiviteit. De teamsessie vond plaats en daarna verbeterde de samenwerking.

Tussen daarna en daardoor zit een groot verschil.

Zo'n verhaal kan bovendien zo overtuigend worden dat het onderzoek stopt in plaats van begint. Er valt niets meer uit te zoeken, want we weten het al. Dat is dezelfde beweging als bij een etiket op een collega, waarover het artikel over gedrag en context gaat.

Goed leiderschap vraagt daarom om meer dan het herkennen van patronen. Het vraagt om nieuwsgierigheid naar alternatieve verklaringen.

Maak van een conclusie een hypothese

Een oorzaak vermoeden mag. Een eerste verklaring is vaak waardevol en het is meestal de snelste route naar een goed gesprek.

Het scheelt wanneer je haar behandelt als vermoeden in plaats van als waarheid.

In plaats van "de nieuwe werkwijze veroorzaakt weerstand" kun je denken: wij vermoeden dat de nieuwe werkwijze bijdraagt aan de weerstand.

Dat kleine verschil verandert het gesprek. Je kunt onderzoeken welke andere factoren meespelen, medewerkers ernaar vragen, gegevens naast elkaar leggen en kleine proeven doen. Zo verschuift leiderschap van verklaren naar onderzoeken. Wat dat betekent bij een verandering staat op de pagina over verandermanagement.

Cijfers vertellen zelden het hele verhaal

Verzuimcijfers, tevredenheidsscores en doorlooptijden laten zien dát er iets is veranderd. Waaróm laten ze zelden zien.

Stijgt het verzuim, dan kan dat te maken hebben met de leidinggevende. Het kan ook gaan over roosters, over een griepgolf, over twee langdurig zieke collega's in een klein team, of over iets dat al langer speelde en nu pas zichtbaar wordt. Meer over wat energie in een team wegneemt staat op de pagina over teamenergie.

De cijfers zijn daarmee het begin van het gesprek. Ze worden riskant zodra ze het einde ervan worden.

Een klein experiment

Neem deze week één probleem waarover in jouw team al een duidelijke verklaring rondgaat.

Schrijf drie dingen op.

1. Wat nemen we werkelijk waar? 2. Welke oorzaak veronderstellen we? 3. Welke andere verklaringen zijn eveneens mogelijk?

Kies daarna één manier om die alternatieve verklaringen te onderzoeken. Vraag het de mensen die er dagelijks in zitten, leg twee periodes naast elkaar, of verander bewust één ding en kijk wat er gebeurt. Meer over hoe zulke gedeelde verhalen in een team ontstaan staat op de pagina over teamcultuur.

Gelijk krijgen is daarbij het doel niet. Iets dichter bij de werkelijkheid komen wel.

Het gevaarlijkste verhaal in een organisatie is zelden het verhaal dat aantoonbaar onjuist is. Het is het verhaal dat zo logisch klinkt dat niemand meer vraagt of het eigenlijk klopt.

Welk probleem denk jij al te hebben verklaard terwijl je voorlopig alleen een patroon hebt waargenomen?

*Bron: David Hume, An Enquiry Concerning Human Understanding, sectie VII (1748).*