John Rawls, eerlijke regels ontwerp je alsof je niet weet waar je zelf terechtkomt

De verdeling van diensten. Een besluit over thuiswerken. Wie welke scholing krijgt. Hoe verantwoordelijkheden worden verdeeld. Zulke afspraken beoordelen we zonder het te merken vanuit onze eigen positie, en daardoor kan een regel die logisch lijkt voor een ander heel anders uitpakken.

De filosoof John Rawls bedacht hiervoor een gedachte-experiment: de sluier van onwetendheid.

Stel dat je de regels voor een organisatie moet ontwerpen zonder te weten welke positie je daarin zelf krijgt. Of je leidinggevende bent of medewerker. Ervaren of net binnen. Mondig of terughoudend. Gezond of kwetsbaar. Pas nadat de regels vaststaan, hoor je welke plek jij inneemt.

Welke afspraken maak je dan?

Waarschijnlijk kies je minder snel voor regels die vooral gunstig uitpakken voor degene met de meeste invloed. Je let meer op bescherming, op gelijke kansen en op de gevolgen voor mensen die afhankelijk zijn van de besluiten van anderen.

Daar gaat het Rawls om. Rechtvaardigheid vraagt dat we afstand proberen te nemen van ons eigen belang op dat moment.

Gelijke behandeling is nog geen gelijke uitwerking

In organisaties wordt eerlijkheid vaak vertaald als: iedereen krijgt hetzelfde.

Dezelfde regel kan alleen voor verschillende mensen verschillend uitpakken.

Een overleg standaard om acht uur plannen geldt voor iedereen. Voor iemand met zorgtaken thuis is die afspraak ingrijpender dan voor iemand die vrij over zijn ochtend beschikt. Een transparante procedure is formeel voor iedereen gelijk, terwijl mensen met meer ervaring, een groter netwerk of meer informele invloed er gemakkelijker gebruik van maken. Hoe die informele invloed werkt, staat in het artikel over status en samenwerking.

Eerlijk leiderschap vraagt daarom om meer dan de vraag of deze regel voor iedereen geldt. De tweede vraag telt net zo zwaar: hoe werkt deze regel uit voor verschillende mensen?

Draai de positie eens om

Zo wordt de sluier van onwetendheid een praktische test bij een besluit.

Hoe zou je ernaar kijken wanneer je de minste invloed had? Wanneer je afhankelijk was van de planning van een ander? Wanneer je net in het team zat? Wanneer je weinig informele contacten had? En wanneer je degene was voor wie deze verandering het grootste nadeel oplevert?

Dat elke beslissing voor iedereen prettig moet uitpakken, volgt daar niet uit. Organisaties maken keuzes en belangen botsen.

Een besluit wordt wel sterker wanneer zichtbaar is dat er meer is meegewogen dan het perspectief van de groep met de meeste invloed. Mensen accepteren een uitkomst die hun slecht uitkomt aanzienlijk vaker wanneer ze merken dat hun positie serieus is bekeken. Wat dat doet met de bereidheid om je uit te spreken, staat op de pagina over psychologische veiligheid.

Een klein experiment

Neem één bestaande afspraak in je team. Een overlegtijd, een vakantieregeling, de verdeling van taken die niemand graag doet, de manier waarop ontwikkelbudget wordt verdeeld.

Vraag drie mensen met een verschillende positie wat die afspraak voor hen betekent. Iemand die er ruim onder valt, iemand die er last van heeft, en iemand die er nog maar kort mee werkt.

Vraag niet of ze de regel eerlijk vinden. Vraag wat de regel hen kost. Meer over hoe zulke afspraken een cultuur vormen staat op de pagina over teamcultuur.

Welke regel binnen jouw team zou je anders ontwerpen wanneer je vooraf niet wist welke positie je er zelf onder zou innemen?

*Bron: John Rawls, A Theory of Justice (1971).*