Waarom goede zorg stokt wanneer status belangrijker wordt dan samenwerking
In een ziekenhuis werken artsen, verpleegkundigen, laboranten, assistenten, secretaresses, receptionisten en facilitair medewerkers samen. Ieder met een eigen vak en een eigen verantwoordelijkheid. Voor de patiënt doet dat onderscheid weinig ter zake. Die ervaart één ziekenhuis.
Een afspraak die goed staat gepland. Een arts die over de juiste informatie beschikt. Een onderzoek dat op tijd gebeurt. Een verpleegkundige die weet wat er is afgesproken. Een schone ruimte. Iemand bij de balie die weet waar je moet zijn.
Goede zorg komt zelden van één professional. Ze is het resultaat van een keten waarin tientallen mensen op verschillende momenten hun werk goed doen.
Binnen diezelfde keten ontstaat soms iets merkwaardigs. De ene beroepsgroep wordt belangrijker gevonden dan de andere. Uitgesproken wordt dat zelden; nergens staat dat de mening van de een meer waard is. In gedrag wordt die rangorde wel zichtbaar.
Wie mag iemand onderbreken? Op wie wordt gewacht bij de start van een overleg? Wiens agenda bepaalt wanneer iets plaatsvindt? Naar wie wordt als eerste geluisterd bij een probleem? Wie moet zich aanpassen wanneer belangen botsen? En wie voelt de ruimte om te zeggen dat het zo niet werkt?
Daar ontstaat informele macht.
Hiërarchie is iets anders dan ongelijkwaardigheid
Een ziekenhuis kan niet zonder verschil in verantwoordelijkheid. Bij een medisch besluit ligt die anders dan bij de balie. Bij medicatieveiligheid heeft een verpleegkundige andere bevoegdheden dan een administratief medewerker. En bij een technische handeling is een laborant degene met de meeste kennis.
Dat is functionele hiërarchie en daar is niets mis mee.
Het kantelt zodra verschil in verantwoordelijkheid verandert in verschil in waarde. Wanneer mensen denken: mijn werk is belangrijker dan het jouwe. Of: jij past je maar aan, want onze beroepsgroep bepaalt hier wat er gebeurt.
Dan verschuift samenwerking naar status, en status verandert gedrag. Mensen worden voorzichtiger met tegenspreken. Ze wachten langer met het melden van een probleem. Ze formuleren een bezwaar wat vager, of voeren iets toch maar uit omdat ze verwachten dat hun beeld minder zwaar weegt.
In een omgeving waar professionals afhankelijk zijn van elkaars informatie, is dat riskant. Daarover gaat de pagina over psychologische veiligheid.
Macht zit in kleine momenten
Informele macht ontstaat zelden uit een groot conflict. Ze wordt zichtbaar in de dagelijkse omgang.
Een verzoek dat als opdracht klinkt. Iemand die drie keer moet bellen voordat er wordt teruggebeld. Een overleg waarin bepaalde beroepsgroepen veel praten en andere nauwelijks. Een planning die telkens voor dezelfde groep wordt aangepast. Een opmerking als: dat is toch iets voor het secretariaat? Of iemand die een probleem meldt en te horen krijgt: wij bepalen uiteindelijk de behandeling.
Los van elkaar stellen die momenten weinig voor. Samen vertellen ze hoe de verhoudingen liggen.
Wie steeds ervaart dat zijn beeld minder gewicht krijgt, leert iets: hier wordt niet naar iedere stem hetzelfde geluisterd. Vanaf dat moment verandert zijn gedrag. Hij spreekt zich minder uit, neemt minder initiatief en beperkt zich tot zijn eigen taak. Dat is het omgekeerde van wat een ingewikkelde zorgketen nodig heeft. Wat daarbij onder de oppervlakte gebeurt, staat op de pagina over boven- en onderstroom.
De patiënt ziet geen beroepsgroepen
De grenzen die wij binnen organisaties trekken, kent een patiënt niet.
Staat een afspraak verkeerd, dan maakt het hem weinig uit bij welke afdeling die fout ontstond. Ontbreekt informatie, dan ervaart hij geen probleem tussen twee disciplines. Hij ervaart een ziekenhuis dat niet goed samenwerkt.
Wederzijdse afhankelijkheid weegt daarom zwaarder dan status. Een arts beslist goed wanneer de juiste informatie er ligt. Een verpleegkundige levert goede zorg wanneer die informatie is gedeeld. Het secretariaat plant goed wanneer wijzigingen op tijd doorkomen. En iemand bij de ingang helpt patiënten goed wanneer de organisatie erachter klopt.
Elke schakel beïnvloedt de volgende. Niemand levert in zijn eentje goede zorg.
Van status naar ketenverantwoordelijkheid
De vraag wie hier het belangrijkst is, levert weinig op. De vraag waarvan jij afhankelijk bent om je werk goed te doen, verandert het gesprek.
Een arts blijkt afhankelijk van iemand die informatie zorgvuldig vastlegt. Een behandelteam van een planner die het proces doorgrondt. Een manager van medewerkers die durven vertellen waar beleid in de praktijk vastloopt. En degene die patiënten bij de ingang ontvangt, ziet problemen die hogerop nauwelijks zichtbaar zijn.
Dat maakt de rollen niet gelijk. Het maakt hun bijdrage wel gelijkwaardig, en daar zit het verschil.
Gelijkwaardigheid betekent zelden dat iedereen overal over beslist. Het betekent dat kennis, waarnemingen en zorgen serieus worden genomen, ongeacht de positie van degene die ze inbrengt. Hoe dat samenhangt met verticale verhoudingen tussen manager en medewerker, staat in het artikel over de waarheid die verandert zodra de manager binnenkomt.
Een klein experiment
Neem in een overleg één patiëntreis of zorgproces als uitgangspunt. Breng alle beroepsgroepen in kaart die nodig zijn om die patiënt goed door het huis te begeleiden.
Stel per schakel twee vragen. Wat hebben wij van anderen nodig om ons werk goed te doen? En wat hebben anderen van ons nodig om hún werk goed te doen?
Waarschijnlijk ontstaat er een ander beeld van de organisatie: geen verzameling afdelingen, maar een netwerk van afhankelijkheden. Meer daarover staat op de pagina over teamcultuur.
Kijk daarna bewust naar het dagelijkse gedrag. Wie krijgt vanzelfsprekend ruimte? En wie moet die ruimte elke keer opnieuw vragen?
Goede samenwerking begint zelden bij het afschaffen van hiërarchie. Ze begint bij het besef dat verschil in verantwoordelijkheid nooit een reden is om verschil te maken in de waarde die je aan iemands bijdrage toekent.
Waar bepaalt in jouw organisatie het verschil in functie ongemerkt hoeveel gewicht iemands stem krijgt?