Waarom de waarheid verandert zodra de manager binnenkomt

De vergadering loopt lekker. Collega's praten open, maken grappen en zeggen waar het op staat. Iemand vertelt eerlijk dat de nieuwe werkwijze in de praktijk nauwelijks werkt. Dan komt de manager binnen.

De sfeer verandert bijna ongemerkt. Mensen gaan rechter zitten. Zinnen worden voorzichtiger. Kritiek heet nu een aandachtspunt en een probleem heet een uitdaging.

De collega die vlak daarvoor stellig zei dat het plan niet haalbaar was, zegt nu: "Het wordt nog even zoeken, maar volgens mij zijn we goed op weg."

Aan de situatie is niets veranderd. Aan wat mensen erover durven zeggen wel.

Mensen lezen de sociale situatie

In elke groep zoeken mensen, meestal onbewust, antwoord op een paar vragen. Ben ik hier veilig? Wat kan ik zeggen? Wie bepaalt uiteindelijk wat er gebeurt? En welke gevolgen kan mijn gedrag hebben?

De komst van een leidinggevende verandert die antwoorden. Die persoon heeft immers invloed op beoordelingen, op de verdeling van werk, op ontwikkelkansen en soms op het behoud van een functie.

Ook wanneer iemand vriendelijk en toegankelijk is, blijft die verhouding bestaan. Mensen weten dat hun woorden anders wegen zodra er wordt meegeluisterd, en passen hun gedrag daarop aan.

Macht verandert wat mensen durven zeggen

Onder collega's kost een afwijkende mening weinig. Met de manager erbij voelt hetzelfde standpunt spannender.

Denkt hij straks dat ik negatief ben? Word ik gezien als iemand die niet mee wil? Heeft dit gevolgen voor mijn beoordeling? Krijg ik straks de minder interessante klussen? En ben ik eigenlijk de enige die dit zo ervaart?

Omdat de gevolgen onzeker zijn, kiezen mensen sociaal veilig gedrag. Ze zwakken hun boodschap af, wachten tot iemand anders begint, of zeggen niets.

Of die manager werkelijk vervelend zou reageren doet er weinig toe. De mogelijkheid alleen al is genoeg. Hoe dat mechanisme ook tussen collega's onderling werkt, staat in het artikel over wat anderen van ons denken.

Twee gesprekken over hetzelfde onderwerp

De meeste teams voeren twee gesprekken.

Het eerste is het overleg. Daar gaat het over voortgang, planning en besluiten, in professionele taal en met de wens om constructief over te komen.

Het tweede volgt daarna. Bij het koffieapparaat, onderweg naar huis of in een appgroep. Daar hoor je wat mensen werkelijk denken.

In het eerste gesprek klinkt: we moeten de nieuwe werkwijze nog wat verder ontwikkelen. In het tweede: dit gaat op deze manier nooit werken.

Dat verschil tussen boven- en onderstroom maakt een team niet meteen slecht; informele gesprekken bestaan overal. Het wordt problematisch zodra belangrijke informatie uitsluitend beneden blijft. Dan wordt er besloten op basis van een werkelijkheid die mooier is gemaakt dan ze is. Daarover gaat de pagina over boven- en onderstroom.

De open deur zegt weinig

"Mijn deur staat altijd open" hoor je vaak. Wat mensen daadwerkelijk durven binnen te brengen, staat daar los van.

Ze kijken naar gedrag. Wat gebeurt er wanneer iemand slecht nieuws brengt? Hoe reageer je op kritiek? Wordt een afwijkende mening onderzocht of meteen weersproken?

Je kunt bovendien ongemerkt laten weten welk antwoord gewenst is. "Ik denk dat dit een mooie kans is, hoe kijken jullie ernaar?" klinkt als een open vraag terwijl de richting al vastligt. Dat voelt iedereen haarfijn aan.

Hetzelfde gebeurt wanneer je kritiek meteen probeert op te lossen, jezelf verdedigt of uitlegt waarom het besluit toch verstandig is. De boodschap die blijft hangen: kritiek geven heeft hier weinig zin.

Stilte is geen instemming

Maakt niemand bezwaar, dan lijkt er draagvlak te zijn. Stilte betekent alleen van alles.

Ik heb twijfels en wil niet negatief overkomen. Het besluit is toch al genomen. Ik verwacht dat mijn manager in de verdediging schiet. Ik wil niet degene zijn die de sfeer verpest. Ik bespreek dit straks wel met mijn collega's.

Zo wordt het uitblijven van kritiek verward met betrokkenheid. Het echte beeld verschijnt pas bij de uitvoering: afspraken komen niet na, initiatief blijft uit, de verandering komt nauwelijks van de grond. Dat heet dan weerstand, terwijl de bezwaren er vanaf dag één waren.

Loyaliteit houdt mensen ook stil

Zich anders gedragen is niet alleen zelfbescherming. Mensen willen ook de verhouding met hun leidinggevende goed houden.

Ze willen loyaal zijn, hun manager niet afvallen, of voorkomen dat een gesprek uit de hand loopt. Soms zien ze hoe druk je het hebt en besluiten ze een probleem maar niet aan te kaarten. Dat komt voort uit betrokkenheid.

Loyale medewerkers zwijgen daardoor het langst. Ze proberen het eerst zelf op te lossen, verzachten hun boodschap en wachten op een beter moment. Zeggen ze uiteindelijk toch iets, dan is de frustratie vaak al ver opgelopen.

Het brein zoekt voorspelbaarheid

Ons brein schat voortdurend sociale risico's in. Is de reactie van iemand moeilijk te voorspellen, dan gaan mensen voorzichtiger praten.

Een leidinggevende die de ene dag open reageert en de andere dag geïrriteerd, maakt daarmee onzeker. Mensen letten dan op meer dan hun woorden alleen. Is dit een goed moment? Hoe zal ik het brengen? Kan ik dit beter laten?

Dat kost energie die niet meer naar het werk gaat. Veiligheid ontstaat dan ook zelden doordat je één keer zegt dat alles besproken mag worden. Ze groeit door herhaalde ervaringen waarin openheid goed afloopt, en daarover gaat de pagina over psychologische veiligheid.

De paradox van een hogere positie

Hoe hoger iemand zit, hoe groter de kans dat hij een onvolledig beeld krijgt.

Informatie wordt onderweg gefilterd. Problemen worden kleiner gemaakt, successen krijgen meer aandacht, twijfels bereiken de top pas wanneer ze niet meer te negeren zijn.

Daardoor kan een leidinggevende oprecht denken dat het goed gaat terwijl het team al maanden zorgen heeft. Wie meer invloed heeft, moet dus actiever werken om eerlijke informatie te blijven krijgen.

Wat je eraan kunt doen

Het doel is zelden dat mensen zich met jou erbij precies hetzelfde gedragen. Enige aanpassing aan een rol is normaal. De vraag is of ze nog steeds delen wat je moet weten.

Spreek als laatste. Geef je als eerste je mening, dan passen anderen zich daaraan aan. Vraag eerst hoe zij ernaar kijken, laat verschillende beelden komen en geef daarna pas je eigen visie.

Vraag iets anders dan of iedereen akkoord is. Die vraag levert zelden iets op. Bruikbaarder: wat zien we mogelijk over het hoofd? Welke aanname in dit plan klopt misschien niet? Wat zou ervoor kunnen zorgen dat dit mislukt? En welk bezwaar is nu nog niet uitgesproken?

Bedank mensen voor slecht nieuws. Je eerste reactie is bepalend. "Dank dat je dit zegt, ik wil het eerst goed begrijpen voordat we naar oplossingen kijken" doet meer dan welk beleid ook.

Onderzoek je eigen reflex. De neiging om uit te leggen, te nuanceren of op te lossen is begrijpelijk en verkleint de openheid. Vat kritiek eerst samen en vraag door. Wat maakt dat jij dit zo ervaart? Kun je een voorbeeld geven? Wat zou er volgens jou moeten veranderen?

Maak ruimte zonder jou. Sommige gesprekken lopen beter wanneer je er even niet bij bent. Laat een team eerst zelf de zorgen en knelpunten op een rij zetten en breng de hoofdpunten daarna samen terug. Voorwaarde is dat je die informatie serieus neemt en niet gebruikt om iemand persoonlijk aan te spreken.

Een klein experiment

Stel in het volgende teamoverleg één vraag: welke dingen bespreken jullie makkelijker wanneer ik er niet bij ben?

Laat mensen eerst een paar minuten in tweetallen nadenken. Vraag daarna niet wie wat heeft gezegd, maar welke patronen ze herkennen. Luister zonder je te verdedigen en zonder meteen iets op te lossen.

Waarschijnlijk blijft het eerst even stil, of komt er een veilig antwoord. Dat hoort erbij. Openheid ontstaat zelden door één goede vraag. Ze ontstaat door wat je met het antwoord doet.

Merken mensen dat eerlijkheid nieuwsgierigheid oplevert in plaats van afwijzing, dan wordt het verschil tussen het gesprek met en zonder jou langzaam kleiner. Daar begint een team waarin wordt besproken wat nodig is, en niet alleen wat prettig klinkt.