Escaleren is hulp organiseren, geen oordeel over je collega

Een medewerker wacht op de bijdrage van een collega van een andere afdeling. Die komt niet. In plaats van het te melden, zoekt hij een omweg. Hij belt nog een keer, zoekt de informatie zelf op, of doet het werk er gewoon bij.

Hij doet dat met de beste bedoeling. Hij wil de verhouding met die collega goed houden en niemand in een lastig licht zetten.

De rekening komt ergens anders te liggen. De werkdruk loopt op, de frustratie groeit, en voor leidinggevenden blijft het knelpunt onzichtbaar. Zolang iemand het zelf opvangt, lijkt het probleem er niet te zijn.

Escaleren heeft een vieze bijklank gekregen

Escaleren voelt op de werkvloer vaak als klikken. Je gaat over iemand praten. Je laat zien dat jullie het samen niet hebben opgelost. Je maakt van een werkprobleem een persoonlijke kwestie.

Daarmee gaat de betekenis van het woord verloren. Escaleren is hulp organiseren wanneer je iets samen niet kunt oplossen. Een oordeel over de ander hoort daar niet bij.

Dat onderscheid staat of valt bij de reactie van de leidinggevende. Vraagt die na een melding vooral wie zijn afspraak niet is nagekomen, dan wordt het gevoel van bijlappen bevestigd en meldt niemand het de volgende keer. Onderzoekt die welke prioriteiten botsen, wat onduidelijk is en welk besluit nodig is, dan wordt escaleren een normaal onderdeel van samenwerken. Meer daarover staat op de pagina over psychologische veiligheid.

Sommige knelpunten kan een medewerker niet oplossen

Een collega van een andere afdeling wil misschien best helpen, en heeft van zijn eigen leidinggevende andere prioriteiten gekregen.

Die botsing ligt buiten het bereik van de twee mensen die elkaar nodig hebben. Ze kunnen afstemmen, schuiven en improviseren, en ze kunnen niet bepalen welk werk voorrang krijgt. Dat is een besluit dat hogerop hoort.

Iemand die wel de verantwoordelijkheid voelt en niet de bevoegdheid heeft, loopt vast. Daarover gaat het artikel over procesverantwoordelijkheid. Hoe zo'n prioriteitenbotsing ontstaat, staat in het artikel over initiatieven en capaciteit.

Drie stappen om met je team af te spreken

Maak de afhankelijkheid concreet. "Ik heb jouw bijdrage uiterlijk donderdag nodig om vrijdag te kunnen opleveren. Lukt dat?"

Bespreek het zodra het vastloopt. "We krijgen dit nog niet rond. Wat belemmert ons, en wat kunnen we samen afspreken?"

Vraag hulp bij wat overblijft. "We hebben dit samen besproken en komen niet tot een haalbare oplossing. We hebben hulp nodig bij de prioriteit, de capaciteit of de planning."

Een formulering die de drempel verlaagt: ik wil dit met onze leidinggevenden bespreken, omdat wij samen niet kunnen bepalen welk werk voorrang krijgt. Laten we zichtbaar maken wat er nodig is om verder te kunnen.

Zo weet de ander wat er gebeurt en kan hij zijn eigen beeld inbrengen. Samen melden is wenselijk, en het mag geen voorwaarde worden waardoor iemand alsnog blijft wachten.

Een grens aan het zelf dichtlopen

Een keer bijspringen is behulpzaam. Structureel werk overnemen zonder het knelpunt zichtbaar te maken, houdt een onwerkbare situatie in stand.

Spreek daarom af wanneer iemand hulp inschakelt. Bijvoorbeeld zodra een termijn in gevaar komt, of zodra hij zijn eigen afgesproken werk moet laten liggen. Meer over waar zulke grenzen horen te liggen staat op de pagina over rollen en verantwoordelijkheden.

Als leidinggevende kun je daar toestemming én richting voor geven. Ik verwacht dat jullie eerst met elkaar bespreken wat er nodig is. Komen jullie er samen niet uit, dan wil ik dat weten. Het tekort hoef je niet zelf te blijven opvangen, want het is mijn verantwoordelijkheid om te helpen bij keuzes die jullie niet kunnen maken.

Een klein experiment

Vraag in je volgende overleg naar één concreet geval. Waar heeft iemand de afgelopen maand iets zelf opgevangen dat eigenlijk ergens anders vastliep?

Luister zonder te zoeken naar wie in gebreke bleef. Vraag wat het hem kostte, en wat hij nodig had gehad.

De cultuur verandert pas wanneer mensen ervaren dat een knelpunt melden leidt tot hulp en duidelijkheid. Daarna hoeft niemand zijn betrokkenheid meer te bewijzen door zichzelf te overbelasten. Meer daarover staat op de pagina over teamcultuur.

Wat vangt er in jouw team iemand stilletjes op, zonder dat jij het weet?