Shunryu Suzuki, expertise kan mogelijkheden onzichtbaar maken

Een medewerker vertoont bepaald gedrag en je denkt te weten waar het vandaan komt. Een overleg loopt stroef en je herkent het probleem meteen. Een verandering lukt niet en iemand zegt dat ze dit eerder hebben geprobeerd.

Misschien klopt die analyse. Misschien zie je vooral wat je verwachtte te zien.

Ervaring helpt ons sneller patronen te herkennen, en dat is meestal winst. Wie iets vaak heeft meegemaakt, hoeft niet elke keer opnieuw bij nul te beginnen. In diezelfde snelheid zit het risico.

Het verschil tussen een beginner en een expert

Shunryu Suzuki beschrijft in Zen Mind, Beginner's Mind het verschil tussen de geest van een beginner en die van een expert.

Een beginner kijkt zonder vaststaand antwoord en ziet daardoor veel mogelijkheden. Een expert beschikt over kennis en ervaring, en denkt daardoor sneller: dit ken ik al.

Suzuki pleit daarmee niet tegen deskundigheid. Hij waarschuwt voor het moment waarop ervaring verandert in zekerheid.

Expertise werkt als een filter

We herkennen een patroon uit eerdere situaties en koppelen daar vertrouwde verklaringen en oplossingen aan. Dat maakt ons snel en het kan ons laten missen wat deze situatie anders maakt.

Dezelfde beweging staat beschreven in het artikel over Hume en het verschil tussen een patroon en een oorzaak. Daar gaat het over de conclusie die te vroeg wordt getrokken. Hier gaat het over de bron van die snelheid: hoe meer je hebt meegemaakt, hoe eerder je meent iets te herkennen.

Ervaren leidinggevenden lopen daarin het grootste risico. Zij herkennen het snelst, en worden daar door hun omgeving ook op aangesproken. Van iemand met twintig jaar ervaring wordt een antwoord verwacht, geen vraag.

Deskundigheid tijdelijk opzij zetten

Voor wie leidinggeeft telt daarom meer dan de vraag wat je hierover weet. Daarnaast staat deze: wat zie ik wanneer ik even vergeet wat ik denk te weten?

Dat kan betekenen dat je vragen stelt die bijna te eenvoudig lijken. Dat je luistert zonder meteen een diagnose te formuleren. Of dat je een medewerker eerst vraagt hoe hij de situatie zelf begrijpt, voordat jij jouw verklaring geeft.

Dat laatste doet nog iets. Wie steeds het antwoord krijgt voordat hij zijn eigen beeld heeft mogen geven, stopt op een gegeven moment met dat beeld te vormen. De snelheid van de expert kost dan denkwerk van het team. Daarover gaat de pagina over psychologische veiligheid.

Bij verandering telt het dubbel

"Dit hebben we eerder geprobeerd" is een van de krachtigste zinnen in een organisatie. Hij is vaak terecht en hij sluit het gesprek.

De vraag die erachter ligt, blijft dan onbesproken. Wat is er sindsdien veranderd in de bezetting, de omstandigheden, de aanleiding of de mensen die het moeten doen? Meer daarover staat op de pagina over verandermanagement.

Een klein experiment

Neem één probleem waarvan je al jaren weet hoe het zit.

Ga in gesprek met iemand die er nog maar kort mee werkt. Vraag hoe hij het ziet en houd je eigen verklaring tot het einde vast.

Let daarbij op je eigen reflex om uit te leggen waarom het zo gegroeid is. Meestal is die uitleg waar. Meestal maakt hij ook meteen een einde aan wat die ander nog had kunnen opmerken. Meer over hoe dat een teamcultuur vormt staat op de pagina over teamcultuur.

Ervaring vertelt je wat eerder werkte. Een beginnersgeest helpt je ontdekken wat je deze keer nog niet had gezien.

Bij welk bekend probleem zou jij vandaag opnieuw kunnen kijken alsof je het voor het eerst ziet?

*Bron: Shunryu Suzuki, Zen Mind, Beginner's Mind (1970).*