Waarom luisteren moeilijker wordt zodra je het ergens niet mee eens bent

Je zit in een overleg en een collega doet een voorstel. Nog voordat hij is uitgesproken, voel je dat je het er niet mee eens bent. Je ziet bezwaren, herkent risico's en denkt aan eerdere situaties waarin zoiets niet werkte.

Terwijl hij verder praat, bereid jij in gedachten je reactie voor.

Je knikt misschien nog. Je kijkt hem aan. Aan de buitenkant lijkt het luisteren. Vanbinnen ben je vooral bezig argumenten te verzamelen voor je eigen standpunt.

Dat zegt weinig over je belangstelling voor de ander. Het is een heel menselijke reactie. Werkelijk luisteren wordt moeilijker zodra iemand iets zegt dat botst met wat wij denken, geloven of belangrijk vinden.

Luisteren is iets anders dan wachten tot je kunt reageren

In veel gesprekken luisteren we om te bepalen wat we van iemands verhaal vinden. Klopt het? Ben ik het ermee eens? Wat betekent dit voor mij? Waar zit het zwakke punt? Wat moet ik hierop zeggen?

Zo verandert luisteren ongemerkt in beoordelen. We horen de woorden en leggen ze meteen langs onze eigen ervaringen en belangen.

Zolang we het grotendeels eens zijn, is dat ongevaarlijk. Het gesprek voelt voorspelbaar en we herkennen onszelf in wat de ander zegt. Zodra iemand ons standpunt tegenspreekt, verschuift onze aandacht van begrijpen naar verdedigen.

Ons brein beschermt onze werkelijkheid

Neutraal kijken doen we nooit. We geven betekenis aan een situatie vanuit eerdere ervaringen, verwachtingen en overtuigingen. Die overtuigingen leveren houvast.

Zet iemand daar vraagtekens bij, dan voelt dat ongemakkelijk. Zelden alleen omdat er een idee wordt bekritiseerd. Vaak omdat het voelt alsof je oordeel, je deskundigheid of je positie ter discussie staat.

Een collega die zegt dat een project anders moet, kan onbedoeld de boodschap oproepen dat jouw aanpak tekortschoot. Een medewerker die kritiek geeft op een besluit, kan bij een manager het gevoel oproepen dat zijn leiderschap wordt betwijfeld. Een leidinggevende die vraagt waarom iets nog niet is gebeurd, kan worden gehoord als een verwijt over inzet.

Wat er feitelijk wordt gezegd en wat wij denken dat ermee wordt bedoeld, lopen uiteen. Ons brein reageert doorgaans op de interpretatie alsof die de werkelijkheid is.

Verdedigen ziet er zelden uit als verdedigen

Voelen we ons aangevallen of onderschat, dan wordt nieuwsgierigheid moeilijk.

Soms is dat zichtbaar. We onderbreken, we praten harder, we zeggen meteen waarom een idee niet gaat werken.

Vaker is het subtieler. We stellen vragen waarvan we het antwoord al menen te weten. We zoeken uitzonderingen. We verwijzen naar regels, eerdere afspraken of praktische bezwaren. We luisteren naar de onderdelen waarmee de redenering te ontkrachten valt.

Soms trekken we ons terug. We zeggen weinig en besluiten vanbinnen dat de ander ons toch niet begrijpt.

In al die gevallen verdwijnt een deel van het gesprek terwijl er gewoon wordt doorgepraat. Wat daarvan onder de oppervlakte verdergaat, staat op de pagina over boven- en onderstroom.

Aannames vullen razendsnel de lege ruimte

In een gesprek beschikken we bijna nooit over alle informatie. We weten zelden waarom iemand iets zegt, en kennen de zorgen of belangen achter zijn standpunt niet.

Ons hoofd vult dat automatisch aan. Hij wil gewoon zijn zin. Zij begrijpt niet hoe het in de praktijk werkt. Ze luisteren nooit naar ons. Hij schuift de verantwoordelijkheid af. Dit besluit staat toch al vast.

Zulke aannames voelen als feiten. Daarna reageren we op het verhaal dat we er zelf omheen hebben gebouwd. Dat verklaart waarom gesprekken zo snel kunnen oplopen: beide mensen reageren op bedoelingen die nooit zijn uitgesproken.

Hoe minder vertrouwen er in een team is, hoe sneller mensen een negatieve bedoeling veronderstellen.

Luisteren is geen instemmen

Een belangrijke reden waarom dit lastig is: we verwarren luisteren met toegeven. We vrezen dat het standpunt van de ander sterker wordt zodra we er ruimte aan geven, alsof begrijpen betekent dat je je eigen mening moet loslaten.

Je kunt iemand volledig proberen te begrijpen en het daarna nog steeds grondig oneens zijn.

"Jij hebt gelijk" is een andere zin dan "ik wil begrijpen hoe jij tot deze conclusie komt". Zolang luisteren voelt als een strijd om wie er gelijk krijgt, verdedigen mensen hun positie. Zodra het een manier wordt om meer informatie te verzamelen, ontstaat er een ander gesprek.

Inhoud en persoon lopen door elkaar

In teams raken inhoud, identiteit en onderlinge verhoudingen verstrengeld.

Een verschil van inzicht over een planning verandert in een discussie over betrokkenheid. Een andere visie op kwaliteit wordt ervaren als kritiek op vakmanschap. Een gesprek over verantwoordelijkheden eindigt in verwijten over vertrouwen.

Vanaf dat moment gaat het gesprek ook over reputatie, deskundigheid en positie. Daarom helpt het om de persoon en het perspectief van die persoon uit elkaar te houden.

Een ander standpunt maakt iemand nog geen lastige collega. Het laat zien dat hij vanuit andere informatie, ervaringen of belangen kijkt. Dat verschil is ongemakkelijk en bevat vaak de informatie die een team nodig heeft. Daarover gaat het artikel over verschil als gegeven in plaats van als probleem.

Leidinggevenden bepalen hoeveel ruimte er is

De manier waarop een leidinggevende reageert op tegenspraak vormt de luistercultuur van een team.

Legt een manager meteen uit waarom kritiek onterecht is, dan leren medewerkers dat uitspreken weinig oplevert. Worden moeilijke vragen weggezet als weerstand, dan slikken mensen hun twijfels in. Krijgen vooral instemmende collega's waardering, dan ontstaat er rust waaronder voorzichtigheid en stil verzet groeien. Meer daarover staat op de pagina over psychologische veiligheid.

Dat vraagt iets ongemakkelijks: eerst onderzoeken wat er in het perspectief van de ander zit, voordat je je eigen besluit toelicht. Elke suggestie overnemen hoort daar niet bij. Mensen moeten wel merken dat hun bijdrage serieus is bekeken.

Eén reactie maakt daarin veel verschil. "Vertel eens wat jij ziet wat ik mogelijk nog niet zie" opent een ander gesprek dan "waarom ben je hier nu alweer tegen?"

Luisteren vraagt om vertraging

Veel misverstanden ontstaan doordat gesprekken te snel gaan. Iemand zegt iets. Wij leggen het uit. We voelen weerstand. We reageren. Tussen horen en zeggen zit nauwelijks ruimte.

Een korte vertraging helpt. Een moment waarop je controleert of je de ander goed hebt begrepen.

• Wat maakt dit voor jou belangrijk?
• Waar maak je je precies zorgen over?
• Welk risico zie jij dat ik misschien onderschat?
• Begrijp ik goed dat je het doel steunt en twijfelt aan de aanpak?

Ingewikkelde gesprekstechnieken zijn dat niet. Ze worden vooral weinig gebruikt op het moment dat ze het hardst nodig zijn. Zijn we het oneens, dan willen we sneller praten en minder vragen stellen.

Goede gesprekken halen de spanning er niet uit

Teams denken soms dat goede communicatie betekent dat een gesprek prettig blijft. Goed luisteren maakt een verschil vaak scherper zichtbaar.

Het verschil zit hem erin dat die spanning geen strijd hoeft te worden. Een team dat kan luisteren, kan zeggen: we kijken hier echt anders naar, en we begrijpen nu beter waarom. Dat is iets anders dan geforceerde overeenstemming. Meer over wat zoiets met een cultuur doet staat op de pagina over teamcultuur.

Samenwerken vraagt zelden dat iedereen hetzelfde denkt. Het vraagt dat verschillen onderzocht kunnen worden zonder dat mensen elkaar wegzetten of zich terugtrekken. Daarvoor is veiligheid nodig, en verantwoordelijkheid. Veiligheid betekent zelden dat alles op elke manier gezegd mag worden. Ze betekent dat mensen eerlijk én zorgvuldig met elkaar omgaan.

Een klein experiment

Reageer in het volgende overleg eens niet meteen wanneer iemand iets zegt waarmee je het oneens bent.

Stel jezelf eerst drie vragen.

1. Wat heb ik hem feitelijk horen zeggen? 2. Welke aanname voeg ik daar zelf aan toe? 3. Welke vraag kan ik stellen om zijn perspectief beter te begrijpen?

Vat daarna zijn standpunt samen zonder er een oordeel aan te hangen. "Als ik je goed begrijp, verwacht je dat dit besluit op korte termijn tijd bespaart en later extra werk oplevert. Klopt dat?"

Pas wanneer hij bevestigt dat je hem goed hebt begrepen, geef je je eigen reactie.

Dat klinkt eenvoudig en het valt in de praktijk tegen. Werkelijk luisteren vraagt aandacht voor de ander, en het vraagt dat je je eigen behoefte om gelijk te krijgen even uitstelt.

Daar begint het gesprek dat ertoe doet. Zelden op het moment dat mensen hetzelfde vinden. Vaker op het moment dat ze blijven luisteren terwijl dat niet zo is.

Naar wie luisterde jij deze week vooral om te kunnen antwoorden?