Waarom verandering niet begint met beter uitleggen

Er komt een nieuwe werkwijze. In het teamoverleg wordt uitgelegd waarom die nodig is, er volgt een presentatie met argumenten en iedereen mag vragen stellen. Een paar weken later blijkt er weinig veranderd. Dus wordt het nog een keer uitgelegd.

Met wat meer voorbeelden deze keer. Een uitgebreidere presentatie. Misschien een schema of een stappenplan.

De reacties blijven hetzelfde. Waarom doen we dit eigenlijk? De oude manier werkte toch prima? Dit past niet bij ons werk.

Voor een leidinggevende is dat om moedeloos van te worden, en de conclusie ligt voor de hand: blijkbaar hebben ze het nog niet goed begrepen. Terwijl begrijpen zelden het probleem is. Mensen kijken nog steeds vanuit hetzelfde punt.

Plato en de grot

Plato beschrijft in De staat mensen die hun leven lang vastgeketend in een grot zitten. Achter hen brandt een vuur, voor hen is een muur. Op die muur zien ze schaduwen van alles wat er achter hen langsloopt. Omdat ze nooit iets anders hebben gezien, zijn die schaduwen voor hen de werkelijkheid.

Wordt er één losgemaakt en draait hij zich om, dan ziet hij eerst het vuur. Daarna de voorwerpen die de schaduwen maken. Uiteindelijk loopt hij naar buiten en blijkt de wereld veel groter dan hij ooit had vermoed.

Het interessante zit in wat Plato daarna over leren zegt. Onderwijs bestaat volgens hem uit iets anders dan kennis in iemand stoppen. Het gaat erom dat iemand leert zich om te draaien.

Dat beeld gebruikte ik eerder al in het artikel over leiderschapslessen van oude filosofen, maar dan om onder gedrag te kijken. Hier gaat het om die draaiing zelf.

We proberen vooral te overtuigen

Bij een verandering doen we meestal het omgekeerde. We presenteren argumenten, leggen uit waarom iets nodig is, delen cijfers en plannen. Gaan mensen niet mee, dan voegen we informatie toe.

Informatie verandert alleen zelden het punt van waaruit iemand kijkt.

Neem een medewerker die jarenlang succesvol heeft gewerkt volgens een bepaalde aanpak. Vanuit zijn ervaring is die aanpak logisch, betrouwbaar en effectief. Hoort hij dat het anders moet, dan hoort hij meer dan een nieuwe werkwijze. Hij hoort ook: wat jij al jaren doet, deugt blijkbaar niet meer.

Tien extra dia's met argumenten doen daar weinig aan.

Mensen moeten iets kunnen zien

Echte verandering ontstaat meestal wanneer mensen zelf een andere werkelijkheid meemaken.

Zeggen dat de samenwerking tussen afdelingen beter moet, verandert weinig. Een dag meelopen met de collega die dagelijks de gevolgen van jouw keuzes opvangt, verandert wel iets.

Zeggen dat een proces inefficiënt is, verandert weinig. Het proces samen uittekenen en zien hoeveel overdrachten, wachttijd en herstelwerk erin zitten, verandert wel iets.

Zeggen dat klanten ontevreden zijn, verandert weinig. Zelf een paar klantgesprekken terugluisteren, verandert wel iets.

Op zulke momenten gebeurt er iets wat met uitleg nauwelijks te bereiken is: mensen gaan anders kijken. Meer over dat soort ingrepen staat op de pagina over kleine experimenten.

Elk gezichtspunt is beperkt

Iedereen kijkt vanuit zijn eigen positie naar de organisatie. Een arts ziet iets anders dan een verpleegkundige, een medewerker iets anders dan een manager. De ene afdeling ziet het begin van een proces, de andere krijgt dagelijks de gevolgen ervan op haar bord.

Geen van die beelden hoeft verkeerd te zijn. Ze zijn alleen allemaal onvolledig.

Daarom leveren de sterkste leerervaringen het meeste op wanneer iemand tijdelijk vanuit een andere positie naar dezelfde werkelijkheid kijkt. Een collega meelopen. Een klant volgen door het hele proces. Een probleem onderzoeken zonder meteen een oplossing te bedenken. Iemand laten uitleggen hoe een besluit in de praktijk uitpakt.

Of gewoon vragen: wat zie jij wat ik vanaf mijn plek niet kan zien? Dat vraagt wel om genoeg psychologische veiligheid om daar een eerlijk antwoord op te krijgen.

Een andere rol voor de leidinggevende

Ben je zelf overtuigd van een verandering, dan is het verleidelijk om anderen zo snel mogelijk in jouw beeld te krijgen. Er is een rol die meer oplevert: die van iemand die omstandigheden maakt waarin anderen zelf iets ontdekken.

Richting en duidelijkheid blijven nodig. Je maakt nog steeds keuzes en neemt besluiten die niet iedereen bevallen. Gaat het om leren en om ander gedrag, dan werkt ervaren sterker dan vertellen. Daarover gaat de pagina over verandermanagement.

Een klein experiment

Kies één verandering waarbij je merkt dat je dezelfde argumenten steeds herhaalt. Stel jezelf drie vragen.

1. Welke aanname maakt dat mensen de huidige situatie logisch vinden? 2. Welke ervaring zou hen helpen daar anders naar te kijken? 3. Hoe organiseer ik die ervaring zonder vooraf te vertellen welke conclusie eruit moet komen?

Dat kan een gesprek met een andere afdeling zijn. Een dag meelopen. Een proces uittekenen. Een klant spreken. Of samen terugkijken naar een situatie waarin de huidige werkwijze vastliep.

Probeer daarna iets ongemakkelijks: leg minder uit en laat mensen meer onderzoeken.

Plato schreef zijn verhaal over de grot ruim tweeduizend jaar geleden, en het houdt verrassend goed stand. Leren begint zelden op het moment dat iemand iets nieuws hoort. Het begint wanneer iemand zich omdraait.

Bij welke verandering probeer jij mensen vooral te overtuigen, terwijl je hen beter kunt helpen anders te kijken?

*Bron: Plato, De staat, boek VII, 514a tot 518d.*