Zeven leiderschapslessen van oude filosofen die nog steeds werken

In de boekenkast van bijna elke leidinggevende staan dezelfde soort titels. Nieuwe modellen, nieuwe termen, een nieuwe aanpak. En toch gaan de gesprekken die er werkelijk toe doen over vragen die niemand ooit heeft opgelost.

Hoe besluit je iets zonder alle informatie? Hoe blijf je rustig wanneer de druk oploopt? Hoe ga je om met kritiek, macht en tegenslag? En hoe zorg je dat mensen je volgen zonder dat je ze voortdurend hoeft te controleren?

Filosofen dachten hier duizenden jaren geleden al over na, in tijden van oorlog, politieke onrust en verlies. Hun antwoorden zijn verrassend bruikbaar gebleven.

Socrates: stel betere vragen

Socrates werd niet beroemd om zijn antwoorden maar om zijn vragen. Wijsheid begint volgens hem bij het besef dat je niet alles weet.

Voor wie leidinggeeft blijft dat een lastige houding. Er wordt verwacht dat je richting geeft en zekerheid uitstraalt. Kom je te snel met een oplossing, dan stopt het denken van het team. Mensen wachten af, of vertellen nog slechts wat ze denken dat jij wilt horen.

Andere vragen helpen. Wat zien we mogelijk over het hoofd? Welke aanname doen we hier? Wie kijkt hier anders naar? Wat weten we nog niet?

Zulke vragen vertragen een gesprek even, en ze voorkomen dat een team hard de verkeerde kant op rent.

Aristoteles: karakter ontstaat door herhaling

Aristoteles zag karakter als iets dat groeit uit wat je telkens weer doet. Je wordt moedig door moedig te handelen, en betrouwbaar door je aan afspraken te houden op de momenten dat het ongemakkelijk is.

Voor een organisatie werkt het net zo. Je kunt zeggen dat openheid belangrijk is, en als kritiek slecht valt leren mensen binnen een week dat zwijgen veiliger is. Je kunt eigenaarschap aanmoedigen, en als elk besluit alsnog bij de manager landt, groeit er afhankelijkheid.

Cultuur ontstaat uit herhaald gedrag en niet uit goede bedoelingen. De praktische vraag luidt daarom: welke gewoonte versterk jij met je reactie, en wat leren mensen van hoe jij omgaat met fouten en tegenspraak?

De stoïcijnen: richt je op wat je kunt beïnvloeden

Epictetus, Seneca en Marcus Aurelius maakten een scherp onderscheid tussen wat binnen je invloed valt en wat erbuiten. Op wat er gebeurt heb je zelden invloed, op je reactie erop wel.

In organisaties verdwijnt veel energie in besluiten van hogerhand, het gedrag van een andere afdeling of fouten uit het verleden. Ook leidinggevenden worden daarin meegezogen: ze reageren op elke verstoring en verspreiden ondertussen hun eigen onrust door de tent.

Drie vragen brengen een team van frustratie naar handelen. Wat ligt buiten onze invloed? Waar hebben we wel invloed op? Welke stap kunnen we vandaag zetten? Dat werkte ik eerder uit in het artikel over discussiëren met de werkelijkheid.

Marcus Aurelius: het begint bij jezelf

Marcus Aurelius bestuurde het Romeinse Rijk en schreef in zijn aantekeningen vooral over het beheersen van zichzelf. Macht maakt niemand automatisch wijs, en hoe meer macht iemand heeft, hoe belangrijker het wordt om het eigen gedrag te blijven onderzoeken.

Dat geldt onverminderd. De stemming van een leidinggevende doet meer dan die persoon zelf doorheeft. Eén korte, geïrriteerde reactie kan een team de rest van de dag voorzichtig maken. Eén verdedigende reactie op kritiek zorgt ervoor dat problemen voortaan later worden gemeld, of helemaal niet meer.

Zelfbeheersing is daarmee geen zachte persoonlijke eigenschap maar een vaardigheid met organisatorische gevolgen. Lang niet elke emotie hoeft meteen uitgesproken, lang niet elke irritatie vraagt om actie en lang niet elk probleem hoeft dezelfde dag te worden opgelost.

De ruimte tussen wat er gebeurt en hoe je reageert, bepaalt vaak de kwaliteit van je leiderschap.

Confucius: mensen volgen voorbeelden

Confucius geloofde dat goed bestuur begint bij het gedrag van degene die bestuurt. Mensen volgen regels, en voorbeelden volgen ze sterker.

Komt een manager structureel te laat, dan wordt op tijd zijn minder belangrijk. Stuurt een leidinggevende berichten in het weekend, dan voelen anderen zich alsnog bereikbaar. Worden fouten aan de top weggemoffeld, dan gebeurt dat lager in de organisatie ook.

De vraag is dus niet alleen welk gedrag je van je mensen verwacht, maar welk gedrag je zelf zichtbaar maakt. Perfect hoeft dat niet te zijn. Wie een fout erkent en laat zien wat hij ervan leert, bouwt vertrouwen op. Kwetsbaarheid wordt geloofwaardig zodra er verantwoordelijkheid bij hoort, en daar is psychologische veiligheid voor nodig.

Plato: kijk verder dan de schaduw

In zijn beeld van de grot beschrijft Plato mensen die naar schaduwen op een muur kijken en denken dat ze de werkelijkheid zien.

Op het werk reageren we regelmatig op schaduwen. Iemand die stil is heet ongemotiveerd. Een team dat afspraken niet nakomt moet meer eigenaarschap tonen. Een conflict wordt afgedaan als botsende karakters. Hoge werkdruk wordt beantwoord met een cursus plannen.

Onder dat zichtbare gedrag kunnen onduidelijke rollen zitten, tegenstrijdige prioriteiten, oude ervaringen of een sfeer waarin mensen niets durven te zeggen. De bruikbare vraag is zelden waarom iemand niet meewerkt. Bruikbaarder is: wat maakt het op dit moment moeilijk om mee te bewegen? En bij een team dat geen verantwoordelijkheid pakt: welke ruimte, duidelijkheid of veiligheid ontbreekt om dat wel te kunnen? Daarover gaat het artikel over het echte probleem en het zichtbare.

Wie alleen gedrag corrigeert, mist het systeem dat dat gedrag voortbrengt.

Heraclitus: verandering is geen project

Heraclitus stelde dat je niet twee keer in dezelfde rivier stapt, omdat het water en jijzelf inmiddels veranderd zijn.

Organisaties behandelen verandering toch vaak als iets tijdelijks. Er komt een programma, een projectleider en een datum waarop het klaar moet zijn. Daarna wordt het weer rustig.

Die rust komt zelden. De techniek ontwikkelt zich, mensen vertrekken en komen, klanten stellen andere eisen. Verandering gebeurt niet naast het werk, verandering is het werk. Meer daarover staat op de pagina over verandermanagement.

Dat vraagt iets anders van een leidinggevende dan plannen en invoeren. Het vraagt waarnemen, leren en bijstellen, werken met kleine stappen in plaats van wachten op het perfecte ontwerp, en mensen helpen omgaan met onzekerheid in plaats van doen alsof alles voorspelbaar is.

Wat je eraan hebt

De oude filosofen leveren geen managementmodel. Ze leveren iets bruikbaarders: manieren om scherper te denken voordat je handelt.

Socrates zegt: stel de vraag voordat je het antwoord geeft. Aristoteles: cultuur is wat je herhaalt. De stoïcijnen: verspil je energie niet. Marcus Aurelius: begin bij je eigen reactie. Confucius: je voorbeeld weegt zwaarder dan je kernwaarden. Plato: kijk onder het gedrag. Heraclitus: het houdt nooit op met veranderen.

Alle zeven beginnen op dezelfde plek. Bij het onderzoeken van jezelf, en niet bij het veranderen van een ander.

Een klein experiment

Kies deze week één lastige situatie waarin je normaal snel zou reageren. Sta eerst stil bij drie vragen. Wat neem ik hier als vanzelfsprekend aan? Wat ligt binnen mijn invloed? Welk gedrag wil ik zelf laten zien?

Begin het gesprek daarna met een open vraag in plaats van met je oplossing. Op de pagina over kleine experimenten staat waarom zo'n ingreep vaak meer doet dan een groot voornemen.

Wijs leidinggeven vraagt zelden om meer doen. Vaker om beter kijken voordat je iets doet.