Waarom voorbeeldgedrag belangrijker is dan kernwaarden aan de muur
In de entree hangen ze, en op intranet en naast het koffieapparaat. Vertrouwen, eigenaarschap, openheid, samenwerking, respect. Bijna niemand is het er oneens mee. En de woorden aan de muur zeggen weinig over hoe mensen hier met elkaar omgaan.
Daarvoor kijk je beter naar wat er gebeurt zodra de druk oploopt. Wanneer iemand een fout maakt. Wanneer iemand het ergens niet mee eens is. Wanneer een termijn niet wordt gehaald, of wanneer een leidinggevende wordt tegengesproken.
Op die momenten wordt zichtbaar welke waarden hier werkelijk gelden. Wat mensen dagelijks zien gebeuren telt zwaarder dan wat er is opgeschreven.
Mensen kijken naar gedrag
We leren maar deels van instructies en beleidsstukken. Vooral leren we door naar anderen te kijken.
Binnen een organisatie let iedereen daarom voortdurend op zijn omgeving. Wie krijgt waardering? Wie krijgt promotie? Welk gedrag wordt gecorrigeerd? Waarover wordt gezwegen? Welke collega kan afspraken negeren zonder dat iemand er iets van zegt? En wat doet de leidinggevende zodra er spanning ontstaat?
Die observaties leveren meer informatie op dan welke presentatie over cultuur ook.
Een organisatie kan zeggen dat openheid belangrijk is. Wordt iemand die een probleem benoemt vervolgens als lastig gezien, dan ontstaat er een andere boodschap.
De uitgesproken waarde is openheid. De ervaren norm is stilhouden.
Cultuur ontstaat uit herhaling
Teamcultuur wordt vaak als iets abstracts behandeld. Sfeer, overtuigingen, gedeelde waarden.
Voor een groot deel bestaat cultuur uit gedrag dat zich herhaalt. Zien mensen dat bepaald gedrag succes oplevert, dan gaan ze het vaker vertonen. Levert ander gedrag risico op, dan vermijden ze het.
Zo ontstaan de ongeschreven regels. We spreken de manager niet tegen in een vergadering. Fouten lossen we eerst zelf op voordat iemand ze ontdekt. Wie altijd bereikbaar is, geldt als betrokken. Problemen bespreken we liever buiten het overleg. En wie het hardst praat, krijgt meestal zijn zin.
Die regels staan nergens. Ze sturen het gedrag sterker dan de officiële waarden. Meer daarover staat op de pagina over teamcultuur.
Leidinggevenden worden scherper bekeken
Het gedrag van iedereen vormt de cultuur, en dat van leidinggevenden weegt zwaarder. Zij hebben invloed op besluiten, beoordelingen, kansen en prioriteiten, dus wordt hun gedrag nauwkeurig gelezen.
Vraag je om meer eigenaarschap terwijl je elk besluit controleert, dan ontstaat verwarring. Noem je samenwerking belangrijk terwijl je vooral individuele prestaties beloont, dan leren mensen dat het eigen resultaat uiteindelijk zwaarder telt. Vraag je om eerlijkheid en schiet je bij kritiek in de verdediging, dan zijn ze de volgende keer voorzichtiger. Wat dat met eigenaarschap doet, staat op de pagina over eigenaarschap in teams.
Mensen luisteren naar wat je zegt en richten zich naar wat je doet.
Wat je beloont, groeit
Voorbeeldgedrag gaat over meer dan wat je zelf laat zien. Het gaat ook over wat je beloont, toelaat en negeert.
Stel dat iemand uitstekende resultaten haalt en daarbij informatie achterhoudt, collega's passeert of zich onveilig gedraagt. Wordt die persoon uitsluitend om zijn cijfers geprezen, dan is de boodschap helder: het resultaat telt zwaarder dan de manier waarop het tot stand komt.
Andersom versterk je samenwerking door naast de prestaties ook te kijken naar hoe iemand anderen helpt, kennis deelt en bijdraagt aan het gezamenlijke doel.
Wat aandacht of voordeel oplevert, herhaalt zich. Wat je beloont, groeit. Wat je laat passeren, wordt de norm. Wat je steeds weer voordoet, wordt cultuur.
Niets doen is ook een boodschap
Je hoeft ongewenst gedrag niet zelf te vertonen om het te versterken. Wegkijken werkt net zo goed.
Wordt iemand tijdens elk overleg onderbroken en grijpt niemand in, dan leert het team dat onderbreken mag. Blijven cynische opmerkingen over een verandering onbesproken, dan krijgt cynisme ruimte. Worden afspraken structureel niet nagekomen zonder dat het ter sprake komt, dan verliezen afspraken hun betekenis.
Voor jou voelt niet reageren als neutraliteit. Voor je team voelt het als instemming.
Dat betekent zeker niet dat elk klein voorval meteen zwaar moet worden gemaakt. Het vraagt wel dat je doorhebt welke boodschap er van je stilte uitgaat. Meer daarover staat op de pagina over psychologische veiligheid.
De kloof tussen woorden en werkelijkheid
Lopen de uitgesproken waarden en het dagelijkse gedrag uiteen, dan kost dat geloofwaardigheid. Mensen merken zo'n tegenstrijdigheid snel op.
Een organisatie zegt werkdruk serieus te nemen en blijft taken toevoegen. Een managementteam zegt tegenspraak te waarderen en heeft de belangrijkste besluiten al genomen. Een leidinggevende zegt vertrouwen te geven en vraagt om steeds meer rapportages.
Daar groeit cynisme uit. Aan de waarden zelf ligt dat zelden; mensen ervaren alleen dat die woorden in hun werk geen betekenis hebben. Hoe vaker mooie taal niet terugkomt in gedrag, hoe minder serieus het volgende cultuurprogramma wordt genomen.
Perfect hoeft het niet te zijn
Voorbeeldgedrag vraagt zelden dat je alles goed doet. Wie doet alsof hij nooit twijfelt en altijd het antwoord weet, creëert vooral afstand.
Het vraagt dat je zelf probeert te handelen naar de principes die je van anderen vraagt.
Vind je openheid belangrijk, maak dan zelf een moeilijk onderwerp bespreekbaar. Vind je eigenaarschap belangrijk, geef dan werkelijk ruimte om te kiezen. Vind je samenwerking belangrijk, deel dan zelf op tijd je informatie. Vind je leren belangrijk, erken dan je eigen fouten.
Een leidinggevende die zegt "ik merk dat ik te snel met een oplossing kwam en daarmee jullie ruimte heb ingeperkt", laat zien dat terugkijken hier normaal is. Dat werkt sterker dan een training over eigenaarschap. Diezelfde gedachte staat bij Aristoteles in het artikel over leiderschapslessen van oude filosofen: karakter ontstaat uit wat je herhaalt.
Het gebeurt in kleine momenten
Cultuur wordt maar voor een klein deel gevormd tijdens tweedaagsen en leiderschapsprogramma's. Ze ontstaat in de gewone momenten.
Wie krijgt als eerste het woord? Hoe reageren we op een tegenvallend resultaat? Stellen we vragen voordat we oordelen? Nemen we de tijd voor een afwijkende mening? Spreken we iemand rechtstreeks aan of praten we over hem? En kunnen we zeggen dat iets niet lukt?
Die kleine momenten bepalen of mensen zich veilig voelen en verantwoordelijkheid nemen. Cultuurverandering begint daarom zelden met nieuwe woorden. Ze begint met ander gedrag.
Een klein experiment
Kies één waarde die in jouw organisatie belangrijk wordt gevonden. Vertrouwen, samenwerking, eigenaarschap of openheid.
Stel jezelf drie vragen.
1. Welk concreet gedrag vraag ik hierbij van mijn mensen? 2. Laat ik dat gedrag zelf zichtbaar genoeg zien? 3. Welk tegengesteld gedrag beloon, negeer of accepteer ik misschien zonder het te merken?
Kies daarna één ding dat je deze week anders doet. Vraag eerst naar de ideeën van je team voordat je zelf met een oplossing komt. Benoem een fout van jezelf en wat je ervan hebt geleerd. Grijp rustig in wanneer iemand wordt onderbroken. Of spreek hardop je waardering uit voor degene die een lastig onderwerp aankaartte.
Doe het niet als eenmalig gebaar. Doe het als begin van iets dat mensen gaan herkennen.
Tot slot
Kernwaarden geven richting. Ze helpen om woorden te vinden voor wat een organisatie belangrijk vindt.
Betekenis krijgen ze pas wanneer mensen ze terugzien in besluiten, reacties en gedrag. De werkelijke cultuur hangt zelden aan de muur. Ze zit in wat leidinggevenden voordoen, in wat zij waarderen, in wat zij bespreekbaar maken.
En misschien nog het sterkst in wat zij hier niet langer laten passeren.