Een goede voorzitter zorgt niet voor alle antwoorden

Een periodiek overleg. De voorzitter opent, licht het eerste punt toe, geeft zijn eigen inschatting en vraagt of iedereen zich daarin kan vinden. Een paar mensen knikken. Er komt een korte vraag over de planning. Binnen tien minuten ligt het besluit er en gaat de agenda door naar het volgende punt.

Op de klok een efficiënte vergadering. In de praktijk een overleg waar één iemand denkt en de rest aanwezig is.

Voorzitterschap wordt meestal behandeld als vergadertechniek. Een strakke agenda, bewaakte tijd, heldere besluitvorming. Dat helpt allemaal. Het verklaart zelden waarom het ene overleg van de hele groep wordt en het andere van de voorzitter.

Wie stelt de vraag waarmee het begint

Het verschil ontstaat vaak al bij de openingsvraag van een agendapunt.

"Ik stel voor dat we het zo doen, zijn jullie het daarmee eens?" is een andere vraag dan "wat denken wij dat hier nodig is?" De eerste vraagt om instemming met een richting die er al ligt. De tweede vraagt om denkwerk dat nog moet gebeuren.

Wie als voorzitter zijn eigen oordeel vooraan zet, krijgt daarna zelden een echt gesprek. Mensen wegen hun reactie af tegen wat er al is gezegd, en tegen degene die het zei. Dat werkte ik verder uit in het artikel over de waarheid die verandert zodra de manager binnenkomt.

Zijn oordeel achterwege laten hoeft daarom niet. Het scheelt wanneer het later komt.

Voorzitten is iets anders dan de meeste inhoud hebben

Vaak valt het voorzitterschap samen met de hoogste positie of de meeste kennis. Dat is begrijpelijk en het maakt de rol ingewikkeld.

Wie inhoudelijk het sterkst is, heeft de neiging vragen zelf te beantwoorden. Dat gaat sneller en het klopt meestal nog ook. Ondertussen leert de groep iets: hier wordt gedacht door degene die vooraan zit.

Een voorzitter die tijdens het overleg vooral inhoudelijk deelneemt, bewaakt het gesprek niet meer. Hij voert het. Het verschil merk je aan wat er gebeurt na een stilte. Vult de voorzitter die zelf, dan is de ruimte weg voordat iemand anders eraan toekwam.

Vier dingen die een overleg van iedereen maken

Hij verdeelt de ruimte zichtbaar. Wie veel praat, praat vanzelf. Wie weinig praat, heeft een uitnodiging nodig. "Jij hebt hier vanuit je werk dagelijks mee te maken, hoe kijk jij ernaar?" doet meer dan de open vraag of iemand nog iets wil toevoegen.

Hij maakt verschil bespreekbaar in plaats van weg. Klinken er twee beelden, dan is de reflex om te zoeken naar wat ze delen. Nuttiger is om het verschil eerst scherp te krijgen. Waar zit precies de afwijking, en waar komt die vandaan?

Hij vertraagt waar het spannend wordt. De punten waar mensen snel klaar mee willen zijn, zijn vaak de punten die ertoe doen. Een voorzitter die daar één vraag extra stelt, haalt boven tafel wat anders in de wandelgangen terechtkomt. Daarover gaat het artikel over stilte in teams.

Hij laat het besluit bij de groep. Samenvatten wat er ligt, benoemen waar nog geen overeenstemming is, en dan de vraag terugleggen. Dat duurt langer dan zelf concluderen. Het levert een besluit op dat na afloop blijft staan.

Stilte hoort erbij

Het ongemakkelijkste deel van voorzitten is wachten.

Na een vraag blijft het een paar seconden stil. Die seconden voelen lang en de neiging om ze te vullen is groot. Een aanvulling, een verduidelijking, een eigen voorzet.

Wie wacht, geeft de groep de kans om te gaan denken. Wie vult, neemt die kans weg en bevestigt dat de voorzitter het toch wel oplost.

Dat er niets komt, gebeurt ook. Dan is dat informatie. Hoe is er de vorige keer gereageerd op iemand die iets moeilijks inbracht? Meer daarover staat op de pagina over psychologische veiligheid.

Wat je met een goed overleg wint

Een groep die haar eigen afwegingen heeft gemaakt, gaat anders de deur uit dan een groep die een besluit heeft aangehoord.

Het besluit is beter, omdat er meer kennis in zit dan die van één persoon. De uitvoering gaat soepeler, omdat mensen weten waarom iets is gekozen en niet alleen dát het is gekozen. En de volgende keer begint het gesprek een stap verder, omdat de groep heeft ervaren dat haar denkwerk ergens toe leidt.

De opbrengst is dus meer dan een goede vergadering. Het is een groep die gezamenlijk verantwoordelijkheid neemt. Meer daarover staat op de pagina over eigenaarschap in teams.

Een klein experiment

Kies in je volgende overleg één agendapunt uit waar je zelf al een mening over hebt.

Open dat punt met de vraag wat de groep denkt dat er nodig is, en houd je eigen inschatting tot het einde vast. Vraag vervolgens iedereen die nog niets heeft gezegd om één observatie.

Kijk daarna terug. Hoeveel van het denkwerk kwam van jou? Welk beeld kwam er dat je zelf niet had bedacht? En wat gebeurde er met de tijd?

Waarschijnlijk duurde dat punt langer. De vraag is of het besluit daarna ook langer stand hield.

Van wie is het denkwerk in jouw overleg?