Generatiemanagement, hoe voorkom je dat leeftijdsverschillen samenwerking in de weg staan?

De ervaren collega die al dertig jaar in het vak zit. De professional die werk en thuis bewust probeert te combineren. De jonge medewerker die snel wil leren en kritische vragen stelt. Op één afdeling werken vaak vier generaties naast elkaar, en soms vijf.

Dat klinkt als rijkdom. Veel leidinggevenden merken vooral de wrijving.

Jongere medewerkers zouden ongeduldig zijn. Oudere collega's zouden niet willen veranderen. En de middengroep zou klemzitten tussen werkdruk, kinderen en mantelzorg.

Zodra we zo naar generaties kijken, ontstaat er een risico. We denken dat we mensen begrijpen terwijl we ze in een categorie plaatsen.

Goed generatiemanagement gaat daarom over meer dan het managen van leeftijden. Het gaat over het benutten van verschillen in ervaring, verwachtingen en perspectief.

Dezelfde verandering, een andere beleving

Stel dat een organisatie besluit vaker op kantoor te werken.

Een ervaren medewerker denkt: eindelijk kunnen we elkaar weer makkelijk vinden. Een jonge collega denkt: waarom zou ik reizen als ik thuis geconcentreerder werk? Een leidinggevende denkt: hoe zorg ik dat mensen elkaar ontmoeten zonder hun autonomie weg te nemen?

Iedereen kijkt naar dezelfde verandering vanuit een andere ervaring. Leeftijd is daar één factor in. Levensfase, functie, persoonlijkheid, thuissituatie en eerdere ervaringen tellen net zo zwaar.

Hoe die verschillen bij veranderingen uitpakken, staat in het artikel over waarom de ene generatie anders met verandering lijkt om te gaan. Daar gaat het over veranderbereidheid. Hier over het dagelijkse samenwerken.

Verwachtingen die nooit zijn uitgesproken

Mensen worden gevormd door de periode waarin ze opgroeiden en begonnen met werken. Wie startte toen banen schaars waren, hecht mogelijk meer aan zekerheid en loyaliteit. Wie opgroeide met internet en sociale media is gewend aan snelle informatie en directe terugkoppeling.

Dat elke oudere medewerker zekerheid zoekt en elke jongere voortdurend feedback wil, volgt daar niet uit. Wel dat verwachtingen over werk kunnen verschillen.

De problemen ontstaan vooral zolang die verwachtingen onbesproken blijven.

De een verwacht dat hard werken vanzelf wordt opgemerkt. De ander verwacht regelmatig te horen hoe het gaat. De een vindt dat je eerst ervaring opdoet voordat je invloed krijgt. De ander wil vanaf dag één meedenken over besluiten.

Geen van beide is verkeerd. Zonder gesprek worden ze alleen gelezen als onwil, arrogantie of gebrek aan betrokkenheid.

Het gevaar van een lijstje kenmerken

Generatiemanagement wordt soms teruggebracht tot een overzicht. Babyboomers zijn loyaal. Generatie X is zelfstandig. Millennials zoeken betekenis. Generatie Z wil flexibiliteit.

Zulke beschrijvingen ogen overzichtelijk en maken samenwerking moeilijker.

Wisselt een jonge medewerker regelmatig van baan, dan heet dat typisch generatiegedrag. Misschien heeft hij nooit perspectief gekregen. Reageert een ervaren collega kritisch op een nieuwe werkwijze, dan heet dat weerstand. Misschien ziet zij een risico dat de rest nog niet herkent. Dat we gedrag te snel tot een eigenschap maken, staat in het artikel over gedrag en context.

De vraag wat deze generatie wil, levert daarom weinig op. Deze levert meer op: wat heeft deze medewerker nodig om goed te kunnen bijdragen?

Vier dingen die wel werken

Maak verwachtingen expliciet. Veel irritatie tussen generaties gaat over onuitgesproken afspraken. Wat verstaan wij onder betrokkenheid? Hoe snel verwachten we een reactie? Wanneer werken we thuis en wanneer op locatie? Hoe geven we elkaar feedback? Hoe nemen we besluiten? Blijft dat impliciet, dan vult iedereen het zelf in. Meer daarover staat op de pagina over rollen en verantwoordelijkheden.

Laat kennis twee kanten op stromen. Kennisdeling wordt vaak gezien als iets wat ervaren mensen doen voor jongere collega's. De ervaren professional kent de geschiedenis, de uitzonderingen en de informele verhoudingen. De jongere collega brengt actuele kennis, digitale vaardigheid en nieuwe vragen mee. Laat ze samen onderzoeken wat ze van elkaar kunnen leren.

Stem de manier van begeleiden af. De behoefte aan feedback verschilt sterk. De een wil weten of hij op de goede weg zit, de ander ervaart frequente terugkoppeling als controle. Vraag het dus: hoe ontvang jij het liefst feedback, hoe vaak wil je afstemmen, wanneer ervaar je ruimte en wanneer onduidelijkheid?

Verbind mensen aan een gezamenlijke opgave. Generatieverschillen groeien wanneer iedereen vanuit zijn eigen positie redeneert. Ze krimpen zodra mensen samen aan iets werken dat ertoe doet. Dan wordt zichtbaar waarom verschillende kwaliteiten nodig zijn: de een bewaakt kwaliteit en continuïteit, de ander stelt de bestaande werkwijze ter discussie.

Van conflict naar behoefte

Vraagt een jonge medewerker om snelle ontwikkeling, dan lijkt dat ongeduld. De behoefte eronder is vaak perspectief.

Is een ervaren medewerker kritisch op een digitale verandering, dan lijkt dat onwil. De behoefte eronder is vaak zorgvuldigheid.

Wil iemand minder uren werken, dan lijkt dat minder ambitie. De behoefte eronder is vaak om dit werk nog jaren vol te kunnen houden.

Elke behoefte inwilligen kan niet. Organisaties maken keuzes en medewerkers dragen ook zelf verantwoordelijkheid. Een eerlijk gesprek voorkomt wel dat het verschil persoonlijk wordt gemaakt. Meer daarover staat op de pagina over teamcultuur.

Een klein experiment

Laat elk teamlid in het volgende overleg twee vragen beantwoorden.

1. Wat zouden collega's van een andere generatie beter van mij mogen begrijpen? 2. Wat zou ik beter willen begrijpen van collega's in een andere levensfase?

Bespreek de antwoorden zonder discussie en zonder verdediging. Alleen luisteren en doorvragen.

Meestal blijkt het echte verschil niet tussen generaties te zitten, maar tussen verwachtingen die nooit hardop zijn uitgesproken.

Welke verwachting in jouw team is zo vanzelfsprekend dat niemand haar ooit heeft uitgesproken?